La momificación de Silicon Valley, o por qué cuanta más gente contratas peor te va a ir

Aprender a ir en bicicleta no es cuestión de equilibrio, es cuestión de perder el miedo a coger la velocidad que mantendrá fácilmente ese equilibrio. Google ha tenido miedo a coger velocidad con la inteligencia artificial y se ha quedado atrás. No era una cuestión técnica, Google es el gran dominador de la investigación en IA. Entonces, ¿por qué ha sido superado por una joven startup llamada OpenAI y su ChatGPT? Por miedo, un miedo con nombre y apellidos, el de todos esos directivos aterrados con la posibilidad de perder su puesto.

Google tenía su propio ChatGPT antes que OpenAI, pero tuvo pavor a publicarlo, ese temor corporativo a ser vapuleados en prensa cuando el chat dijese algo políticamente inapropiado. “Google se ha convertido en una empresa como las demás: un monstruo burocrático, ya no te dejan hacer nada”, me dijo hace un par de años un amigo con una década de experiencia en la multinacional mientras yo miraba asombrado las respuestas del ChatGPT interno de Google en su móvil.

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Hablamos de una empresa que era famosa por la planitud de sus estructuras jerárquicas. Cuando Google nos compró Panoramio en 2007, esperábamos que alguien nos dijese qué hacer. No fue así. Sencillamente, no había ese alguien, nos dieron libertad absoluta. Ahí descubrimos que en Google reinaba un demencial a la vez que maravilloso caos organizativo que dejaba fructificar la innovación. Dieciséis años más tarde, Google es una empresa muchísimo más grande y que se ha vuelto conservadora, es decir, miedosa.

El miedo, como la estupidez, es la sencilla explicación de muchas cosas. Las grandes empresas tienen mucho que perder, o, mejor dicho, los empleados de esas organizaciones tienen mucho que perder. Capas y más capas de mandos intermedios con salarios espectaculares y generosos planes de stock options. Departamentos enteros de nombres estelares dedicados a áreas de impacto muy discutible y a veces hilarante.

Los despidos en Silicon Valley no buscan mejorar el ebitda, son un intento de superar la parálisis de sus empresas para no quedarse atrás

Es lo que yo llamo momificación empresarial, una peligrosa paralización que, lejos de ser noticia, es lo habitual. El sector tech y su competitividad extrema son el mejor ejemplo. Un día tienes el monopolio de las búsquedas y al día siguiente estás vendiendo tu dominio en un semáforo. Silicon Valley al unísono ha reaccionado con despidos masivos para tratar de evitar el embalsamamiento. El movimiento empezó con un pequeño ajuste, pero suma ya más de 200.000 personas. El caso extremo es Twitter, donde Musk ha despedido al 80% de su plantilla, que ha pasado de 8.000 a 1.500 empleados.

Uno escucha la palabra despidos y pone el piloto automático interpretativo. A saber: los malvados mercados exigen más eficiencia a las codiciosas multinacionales que deciden recortar en costes despidiendo a miles de pobrecitos empleados. Los medios obviarán que cobrar 300.000 al año por no hacer nada productivo e hipotecarse por un par de millones no es precisamente un drama de clase obrera. Que desde 37signals, la empresa tecnológica más alejada del modelo Musk, se justifique el recorte en Twitter también nos da pistas.

No, esto no va de ahorrar costes. En Silicon Valley preocupa la eficiencia de los equipos, no la económica. Los despidos en el sector buscan mejorar la productividad entendida como la capacidad de lanzar productos exitosos. No hay que olvidar que las empresas tecnológicas auténticas ya disfrutan de la escalabilidad suprema de sus costes: unas finanzas increíbles donde hasta el derroche más absurdo es un mero error de redondeo. Los despidos no buscan mejorar el ebitda, son un intento de superar la parálisis de sus empresas para no quedarse atrás.

En el mundo tecnológico, se recuerda cómo WhatsApp fue adquirida por 16.000 millones con 55 empleados, YouTube por 1.600 millones con 76 empleados o Instagram por 1.000 millones con 13 empleados. Y no fueron compras especulativas, hablamos de pequeños equipos que gestionaban una cantidad de usuarios gigantesca: WhatsApp, 430 millones, YouTube, 160 millones, e Instagram, 30 millones. Estas empresas son la demostración empírica de que es posible llegar a la excelencia técnico-productiva e innovar con equipos minúsculos.

En el contexto de este movimiento tectónico en Silicon Valley, los conceptos de accountability y ownership han dejado de ser meros palabros de libro de management. A los jefes supervivientes se les ha empezado a exigir aportar trabajo efectivo real, convertirse en individual contributors de élite. Ya no hay lugar para ser exclusivamente gestores de personas, se necesitan jefes con verdadera capacidad de ejecución. El sector vuelve a sus raíces, a su filosofía original dominada por frikis pata negra que evolucionan a CEO.

En esa misma línea, uno de los debates más candentes en las empresas situadas a lo largo de la autopista 101 entre San Francisco y San José es determinar el tamaño óptimo de un equipo para maximizar la productividad. Históricamente, los equipos tenían 5-6 personas, pero la tendencia de moda es reducirlos a tres. Los muy influyentes de 37signals han reducido sus equipos a dos personas. ¡Dos!

Las matemáticas lo explican: incrementos lineales en número de personas producen incrementos exponenciales de la complejidad de un equipo, es decir, de sus necesidades de gestión, coordinación, comunicación, etc. Y todo ese tiempo dedicado a gestión se come el tiempo de trabajo efectivo. Si te preguntas por qué un equipo de seis personas tarda el doble en hacer cualquier tarea que un equipo de tres, ya tienes la respuesta. Y cuanto más intensa es la tarea intelectualmente, más perturba a la productividad tener que coordinarse con otros, hasta el punto de que para muchas tareas ningún equipo puede superar a una sola persona trabajando individualmente.

Opinión

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Este cambio hacia a la eficiencia productiva ha pillado con el pie cambiado a muchos. Hasta el año pasado, los fondos de capital riesgo inundaban las startups con millones para que creciesen a la velocidad de la luz y con un mandato expreso para gastarlo en contrataciones. Sin embargo, seleccionar personas es siempre difícil, lento y proclive a errores. En un sector como el tecnológico, donde la demanda supera a la oferta, contratar es un trabajo titánico.

Así que cuando una empresa joven, que ha recibido una inversión millonaria con la obligación de gastarla, crece en cientos o miles de empleados al año, podemos estar seguros de que la inmensa mayoría de esas contrataciones son errores. Y no solo errores de selección, sino que probablemente el puesto sea innecesario, el timing incorrecto o las tres cosas a la vez. No ayuda pagar mejor que la competencia, ni contratar en remoto, ni tirar de headhunters, ni traerse extranjeros de alto nivel… Ese ritmo de contratación es absurdo, imposible, una locura.

Un paseo por el LinkedIn de empleados de las 'startups' españolas nos permitirá encontrar mucho perfil sénior y mucho CV tuneado

Entonces, ¿cómo lo hacen? Fácil. Por un lado, bajando el nivel de exigencia y, por otro, creando un sistema capaz de absorber incorporaciones masivas: procesos de onboarding complejos, múltiples capas de gestión y documentando los procesos operativos al milímetro. Como hemos contratado gente en la que no confiamos, les obligamos a que sigan procedimientos estandarizados. Si a todo este funcionamiento de patio de colegio lo hacemos pasar por una metodología innovadora, pues ya lo tendríamos, habríamos creado el nirvana del anquilosamiento, la tierra prometida del embalsamamiento empresarial.

En España, donde tenemos un sector tecnológico menos desarrollado y, por tanto, con un número menor de profesionales sénior, cualquier intento de contratación masiva derivará en un festival. Un breve paseo por el LinkedIn de empleados de las startups locales que han recibido más inversión nos permitirá encontrar mucho perfil sénior con la experiencia de un júnior, mucho cargo rimbombante a la última moda de San Francisco y mucho CV tuneado con los skills que usan los headhunters en sus búsquedas. Nadie en todo ese engranaje contratador alzará la mano alertando del desmadre, porque todo el mundo tiene un conflicto de interés: necesita cumplir objetivos de contrataciones, necesita facturar como headhunter, necesita poder invertir…

Equivocarse contratando no es un problemilla, es un problemón, porque cada persona erróneamente contratada no producirá errores aislados, sino que interferirá en la tarea de los trabajadores productivos. Si unas pocas contrataciones erróneas interfieren seriamente en la operatividad de una empresa, decenas o cientos de ellas paralizarán la empresa irremediablemente. Equivocarse en la contratación de directivos o cargos intermedios multiplica el efecto pernicioso. Y eso sin mencionar la feudalización: managers que, como señores medievales, se parapetan en sus castillos departamentales impenetrables a cualquier escrutinio. Caciques que montan una red clientelar de amigachos y que se pasan el día jugando a la política en su particular House of Cards empresarial.

La innombrable solución a este desmadre son los despidos masivos. Para un CEO, tomar esa decisión siginifica reconocer un error de dimensiones cósmicas y hacer un ejercicio de autocrítica jupiteriano equivalente a sacar espray y pintar “emosido engañado” en la puerta de la empresa. A pesar de ello, a los CEO de Silicon Valley no les ha temblado el pulso y se han publicado varias cartas de directivos a empleados asumiendo de plano el error. Un amigo me decía: “No es que me hayan echado a mí, es que han echado a mi jefe y al jefe de mi jefe”. ¿Reducir costes? ¡Ja! Esto ni es reducir costes, ni es optimizar la eficiencia, esto es gritarle al mundo que departamentos enteros eran una falacia improductiva e innecesaria.

El tamaño de una organización, medido en número de empleados, ha sido tradicionalmente la manera de medir la importancia de una empresa e inflar el ego del CEO. A mayor tamaño, siempre hemos asumido mayor solidez, es decir, mayor capacidad de afrontar los potenciales riesgos y cambios futuros. Sin embargo, la realidad es precisamente la contraria, cada persona que hace subir el headcount de una organización la vuelve más compleja, más ineficiente, más lenta, más inoperativa, en definitiva, menos sólida.

Las grandes empresas priorizan su propia supervivencia. Inherentemente, estimulan la aversión al riesgo y se centran en la búsqueda de amenazas: nuevos competidores, nuevas tecnologías… En definitiva, acaban viviendo con la paranoia de perder lo conseguido. El pánico paraliza y cada actuación defensiva para reforzar la solidez no es sino una venda más en el proceso de momificación.

La historia debería ser muy diferente: precisamente por ser grandes y poderosas, las empresas deberían ser capaces de asumir más riesgos y actuar valientemente, pero pocas lo consiguen. La mayoría, vistas de cerca, se parecen a la momia cinematográfica cubierta de vendas que se mueve torpemente con los brazos estirados porque apenas ve hacia dónde camina.