Mostrar cifras de negocio a los empleados aumenta su motivación

He leído un estudio de caso: SRC Corporation pone a disposición de todo el personal la información corporativa. Este estudio lo he recogido de un libro llamado 1001 formas de motivar, cuyo autor es Bob Nelson. La investigación determinaba que uno de los mejores y más recientes recursos para mejorar los resultados económicos es la llamada “información corporativa a disposición de todo el personal de la empresa”: enseñar a los empleados a comprender las “cifras” de la organización y su propio papel en la mejora del resultado. Una de las empresas que mejor aprovecha esta práctica es SRC Corporation, reconstructora de motores, de Springfield, Missouri. El presidente y director ejecutivo de SRC, Jack Stack, no sólo fue uno de los pioneros de esta práctica, sino también uno de los primeros líderes en el mundo de los negocios que pudieron demostrar las muy convincentes ventajas financieras de compartir esa información con los empleados.

El “Gran juego de los negocios” –nombre que le da Stack a su práctica de compartir información corporativa– se remonta a los años que pasó en International Harvester, en Melrose Park, Illinois. A la edad de 26 años, lo designaron jefe de la división de maquinaria, que ocupaba el último lugar en productividad. La idea de Stack fue singular. Entregó a sus supervisores las estadísticas diarias de productividad de la división –desglosadas en las de cada supervisor– y luego comparó su rendimiento con el de otras divisiones de la planta. La productividad de la división no tardó en mejorar. A escasos tres meses de que Stack comenzara a compartir las cifras, la división había pasado del último al primer lugar en productividad.

Las cifras hablan

Impresionada con los resultados de Stack, Internacional Harvester lo asignó a sus divisiones de reconstrucción en Springfield, Missouri, planta que había perdido millones de dólares el último año. Harvester le dio a Stack seis meses para decidir si la planta debía cerrarse. Para sanear las cosas, Stack escogió tres metas: calidad del producto, limpieza y saneamiento, y seguridad. Cuando la planta cumplió 100.000 horas sin un accidente, Stack la cerró un día y ofreció una monumental fiesta. Pronto, los departamentos de Stack estaban superando sus metas de producción con regularidad, y al cabo de nueve meses la planta había logrado beneficios de 250.000 dólares.

Si sé dónde estoy, y hasta dónde tengo que llegar, más fácil será cumplir objetivosEste estudio de caso real me ha resultado de gran interés porque mi experiencia en diferentes empresas, sobre todo en distribución, me decía que era evidente que aquellas en las que compartían las cifras de venta entre todos los empleados, no solamente a nivel departamental, sino además a nivel regional, motivaban a los trabajadores a esforzarse más por obtener los resultados. Esas cifras se colgaban en la pared para todo aquel que estuviese interesado en saber los resultados de su tienda y los del resto del país. Si solamente me piden que dé resultados, pero ni siquiera sé si he llegado o no, o en comparación con otros, difícilmente me puede suponer un reto intentar hacer las cosas de otra manera, o aumentar la producción. Un mando intermedio debe ser capaz de transmitir la misión de su equipo. No es de extrañar que hagas una pregunta de reflexión a un trabajador, preguntándole cuál es su misión en el departamento, en la empresa y no sepa qué contestar. Por eso es tan importante ofrecer las cifras tanto de su departamento como la global de la tienda e intertiendas. Si sé dónde estoy, y hasta dónde tengo que llegar, más fácil será cumplir objetivos.

Otro estudio que leí de gran interés fue que, tras un episodio de dolorosos despidos colectivos, la dirección de Patagonia, confeccionista de ropa deportiva en Ventura, California, compartió datos financieros para que los empleados comprendieran por qué fue necesario reducir los costos. Los trabajadores agradecieron los esfuerzos de la dirección por informarles y reaccionaron ayudando a los directivos a hacer reducciones importantes de costos. ¿Por qué existe miedo en compartir información?