La inspiración internacional en la gestión de la universidad española

No recuerdo haber tenido la oportunidad como ahora (posiblemente fruto de los recortes presupuestarios recientes y las reformas en proceso) de leer tanta información periodística nacional sobre educación superior, en un espacio temporal tan corto. Quizás, la razón habitual para no encontrarla se deba, en parte, a que en España, desafortunadamente, la universidad no es nunca una “asignatura obligatoria” en los temas habituales de debate ideológico y político.

Tampoco asoma en los programas de partido ni en las campañas electorales, por lo que no influye en la decisión de los votantes ni se halla en las “preocupaciones ciudadanas” que sondea el CIS (Centro de Investigaciones Sociológicas). Sin embargo, de todo lo publicado estos días al respecto cuesta encontrar una sola línea que vaya más allá de las cifras de déficit por centros y comunidades autónomas, acompañadas de algunos testimonios encendidos con reclamaciones sobre la falta de recursos materiales y económicos para ejercer la docencia y la investigación en determinadas disciplinas.

Claro está, esto último es grave y necesita ser resuelto cuanto antes desde cualquier punto de vista y orden que establezcamos para sus protagonistas (políticos, rectores, investigadores, profesores y alumnos), pero tras un examen de conciencia deberíamos reconocer que el liderazgo personal y la excelencia profesional en la dirección y gestión académica de las universidades nunca ha sido en España un modelo a exportar. Quizás, todo ello se explique porque ni ha habido suficiente vocación ni entrenamiento técnico para ello.

A su vez, para el acceso a dichos puestos de máxima responsabilidad se ha preferido valorar en la mayoría de los casos otros méritos y cualidades humanas distintas a la visión estratégica, la capacidad de gestión, la sensibilidad multidisciplinar, el don de gentes, el contacto con la empresa y el acercamiento a la “realidad aumentada” (desarrollo tecnológico que combina la realidad presencial y la virtual para “ver más”). Con humildad, abogamos por un desarrollo estratégico fundamentado primeramente en la mirada y la comprensión de los avances internacionales como elemento base para el subsanamiento y rediseño competitivo de la futura universidad española.

Pero tras un examen de conciencia deberíamos reconocer que el liderazgo personal y la excelencia profesional en la dirección y gestión académica de las instituciones universitarias nunca ha sido en España un modelo a exportar. Quizás, todo ello se explique en que ni ha habido suficiente vocación ni entrenamiento técnico para elloComo centro de debate universitario, debería ocuparnos más tiempo en momentos de zozobra y redefinición de prioridades el conocer y entender mejor las preocupaciones, dinámicas y tendencias globales (no nos referimos al alto número de alumnos españoles en Italia, vía Erasmus) de la educación superior, sin necesidad de lamentarnos constantemente y buscar culpables al mirar los resultados del ranking universitario de Shanghái y del informe PISA. Esto es fuente más bien para otra discusión.

En cuanto a lo que nos ocupa en esta pieza de opinión, en el modelo de sostenibilidad económico-financiera de las universidades en países como Singapur el Estado sigue convencido de que el hecho de no contar con recursos naturales obliga a seguir invirtiendo en intelecto (especialmente, en carreras de ingeniería y “derivados”). Este hecho leconduce a mantener estable el nivel público de apoyo económico a universidades a cambio de que los propios centros sean capaces de captar fondos del sector privado. Con lo cual, no se trata sólo de poner la mano y esperar el dinero, sino del arte de salir a pedirlo: un caso ejemplificador de alineamiento entre las políticas públicas, el conocimiento, el crecimiento económico, el posicionamiento universitario y las necesidades del mercado laboral.

Otros, como Australia, con universidades públicas de alto nivel que padecen algunas dificultades en su modelo de gestión, como refleja el último informe de la consultora Ernst & Young (University of the Future, 2012), siguen manteniendo una presencia física foránea en países emergentes como Vietnam, para dotarse así de fuentes de ingresos alternativas por medio de alumnos extranjeros, los cuales sí suelen pagar más elevadas tasas de matrícula (de forma parecida al proceder de las prestigiosas universidades públicas como las californianas, en Estados Unidos).

La mecánica del establecimiento institucional de un campus físico fuera del país de origen, sin ser reciente en el tiempo ni de tradición europea, sino más bien, estadounidense (primero en países como Egipto y Líbano, a principios del siglo XX, y recientemente, en capitales como Doha y Abu Dabi, en pleno Golfo Pérsico) y a veces funcionar bien (en términos contables y culturales) y otras no, se ha visto últimamente extendida a centros públicos británicos. Estos últimos están fijando su interés –y hablando con Gobiernos extranjeros- para desarrollar estudios de medicina en lugares como Malasia.

Otros países, como ejercicio de introspección gubernamental, han optado desde su primer nivel por capitalizarse y abrirse intelectualmente, importando talento extranjero (profesores, investigadores, rectores y decanos) a sus centros (ya no sólo a hospitales y museos) de lujo (por cierto, arquitectónicamente majestuosos algunos de ellos) bajo un modelo y sistema académico de corte anglo-americano, como es el caso de Arabia Saudí. Incluso algunas universidades confesionales bien arraigadas en España están últimamente generando reproducciones de sus propios centros privados en lugares como Nigeria, después de estar presentes ya en otros como Perú.

En clave de acción solidaria entre centros, Japón, por ejemplo, experimenta actualmente un nivel de cooperación interno insólito entre universidades públicas y privadas (similar al fenómeno solidario del post-Katrina, surgido en EEUU entre 2005 y 2006), tras el accidente de la central nuclear de Fukushima, en marzo de 2011. La máxima preocupación de la gerencia (Gobiernos, rectores, patronatos y donantes) estriba en evitar que los jóvenes universitarios pierdan sus cursos académicos por falta de hogar, apoyo financiero o cualquier otra circunstancias de fuerza mayor y poder así matricularse temporalmente en otras universidades de igual o mayor prestigio que las de origen.

En parecido sentimiento de pertenencia identitaria e independencia de Occidente, en la subregión asiática del Gran Mekong, la cual engloba a China, Tailandia, Birmania, Vietnam, Camboya y Laos, arrancará a partir del curso académico 2013-2014 un plan de intercambio y homologación de títulos entre estudiantes universitarios de dichos países, como medida preventiva para la retención de joven talento en la zona.

Por último, en cuanto al aspecto tecnológico, otro resorte clave para el futuro de la universidad española, del cual espero encontrar tiempo en breve para escribir sobre él -confío en que no se queden algunos satisfechos con la caricatura de tener en las aulas más ordenadores personales que alumnos, ni mejor acceso a Internet que en la sede central de una empresa de telecomunicaciones-, el fenómeno (no sólo plataforma) de los MOOCS (Massive Online Open Courses), objeto reciente de análisis algo tecnodeterminista por parte del New York Times, Financial Times y Reuters (curiosamente, más equilibrado por parte de Nicholas Carr, en MIT Technology Review) requiere de otro “episodio nacional” para ayudar constructivamente al futuro de la universidad española. Recordemos que la universidad bien entendida y gestionada no es sólo intelecto, sino riqueza y, cómo no, imagen-país.

*Samuel Martín-Barbero es decano asociado en IE Business School y miembro del Knowledge Advisory Group del World Economic Forum (WEF)