“Pero McCoy, ¿qué es de verdad el Santander?”

Tengo oportunidad de comer la semana pasada con una persona que en los últimos años ha dedicado buena parte de su vida profesional a reflexionar sobre la estrategia de la banca en general y del Santander en particular. Su discurso rezuma admiración sobre lo conseguido por la firma de origen cántabro si bien pone de manifiesto como los “moving targets” de reguladores y supervisores –capital, liquidez, valoración de activos- pueden dar al traste con un modelo de hacer banca aparentemente exitoso, indudablemente agresivo y, si nos atenemos a las reflexiones de mi interlocutor, inteligentemente singular, más alejado en su matriz de la actividad tradicional del sector de lo que podría parecer. Sus reflexiones merecen la pena por lo que trataré de transcribirlas en su literalidad. Luego vuelvo.

“McCoy, al final ¿qué es el Santander? Cualquiera respondería que una entidad financiera al uso. Más aún, muchos afirmarían, y así lo han entendido aquellos a quienes corresponde hacer este juicio, que entra en la categoría de institución sistémica, que pertenece a esos “too big to fail” especialmente elegidos como ejemplos del riesgo que, en la medida de lo posible, hay que cercenar a través de la imposición de requisitos adicionales a los comunes de la industria. Un error de concepto. Y no solo porque se están comparando peras con manzanas al usar un criterio tan subjetivamente objetivo como el tamaño del activo sino porque la firma española es paradigma, precisamente, de lo contrario.

En efecto, estamos hablando del mayor Private Equity financiero que hay en el mundo, ríete tú de J.C. Flowers o de Carlyle. Mira, si no, su modo de actuar en la etapa de expansión internacional. Verás dos líneas de actuación claramente definidas y ambas se podrían asimilar al modo de funcionamiento del capital riesgo. Por una parte, la compra de activos buenos o a reestructurar a un precio que el tiempo prueba razonable, una vez que ha exportado transversalmente su know how operativo y sus sistemas. Prima la rentabilidad. Por otra, el buy and build, acumulación de activos en aras de liderar mercados. Importa el tamaño por más que el retorno se sitúe durante un periodo de tiempo por debajo del coste de capital.

Alguno podrá argüir que falta la búsqueda de un mecanismo de salida. Pero no hay que olvidar que a Botín no le duelen prendas en vender activos cuando considera que no dan más de sí, necesita recursos o percibe un error propio o motivado por el cambio de entorno. Lo acaba de hacer con parte del crédito al consumo en USA o con Colombia y Chile. Y luego, ¿qué es sino la salida a bolsa de todas las filiales sino parte de este particular modo de hacer las cosas? Al final Santander se ha convertido en un holding con buena parte de sus riesgos individualizados. Más aún cuando la nueva normativa internacional le impide aprovecharse de las ratios de capital de sus participadas en la parte que supere los baremos locales. Pocas compañías bancarias verás con un esquema similar. Pero claro, es España y tocaba meterla en ese saco…”

McCoy de vuelta. Interesante aproximación que, sin embargo, comienza construyendo la casa por el tejado. Es desde el estallido de la crisis y, más en concreto, en los dos últimos años cuando el discurso del “demasiado grande para caer” ha cobrado cuerpo penalizador cierto para determinadas entidades. Santander ya había concluido la mayor parte de su diseño actual por aquel entonces. Suena a aprovechamiento de las circunstancias para poner a su equipo directivo una cuestionable medallita de intencionalidad. Sin embargo, no le falta razón a mi interlocutor. La realidad es tozuda y es verdad que por estructura y tipo de actividad no está tan justificada la entrada del banco en el club de los apestados. Algo parecido le pasa al BBVA, de hecho.

Más allá de las loas, no va a ser un año fácil para don Emilio y sus chicos. No en vano han quedado lejos los años de inmunidad en los que el beneficio mejoraba con independencia de las circunstancias. Ahora toca remar. Y de qué manera. Será año de transición en el que resolver el problema de la merma para los tenedores de las obligaciones necesariamente convertibles será una prioridad, si no se está haciendo ya; se terminará con la dualidad Banesto-Santander con una integración a dos o tres bandas que permitirá racionalizar adicionalmente la red española –dicen las malas lenguas que ya hay espacio habilitado en la Ciudad Financiera tras la fulgurante salida de la gente de tecnología- y en el que se trabajará activamente en un plan sucesorio que dé mayor visibilidad al segundo nivel de la firma. O no.

Buena semana a todos.