Tengo un marrón: integrar un equipo internacional

Vaya por delante que no tengo nada en contra de Ana Patricia Botín. Es más: la admiro. Me parece que, aunque es cierto que partía de un punto más elevado que la mayor parte de los mortales para llegar donde ha llegado, a día de hoy acumula meritos más que suficientes. Las veces que he tenido la ocasión de charlar con ella, me ha parecido que tenía muy buenas ideas y el coraje para llevarlas adelante. Como ha demostrado en Banesto.

Pero su nombramiento como primera ejecutiva de la filial británica del Santander hace unas semanas, me sirve de excusa para plantear una pregunta: ¿Qué ha pasado con aquella no tan vieja máxima del go global, think local (sé global, piensa local)? ¿Es necesario que una empresa que compra a otra en el extranjero tenga que imponer la dirección de un ejecutivo del país de origen de la matriz aunque no conozca las costumbres locales?

Pensaréis que esta pregunta tiene más de una respuesta y, por supuesto, muchos matices. Como diría el propio Emilio Botín, cada día tiene su afán. Por un lado, se puede pensar que un ejecutivo de la casa matriz estaría más alineado con los intereses del grupo, trasladaría mejor sus políticas y ejercería un mayor control sobre la plantilla. Pero ¿qué hay sobre aquello de lograr el compromiso de los empleados? ¿Es deseable que un directivo de fuera sea  visto como un conquistador que viene a ponerlo todo patas arriba? ¿Será capaz de hacer suyo el equipo local? ¿Tendrá capacidad para retener el talento?

Tarea complicada

La integración de equipos internacionales es probablemente una de las tareas más complicadas de una empresa que se convierte en multinacional. Así que, ¿cómo proceder para hacer las cosas bien? Si tuviese la receta mágica, probablemente hoy me dedicaría a dar lucrativas conferencias en plan gurú del management. Ya lo siento, pero no la tengo. Lo que sí he tenido es cierta experiencia en el tema y, sobre todo, he pensado mucho en él. Y creo que hay tres principios clave que no siempre se aplican: escuchar, aprender y procurar sumar en vez de restar.

Me explico. Un directivo sobre el que, de la noche a la mañana, recae la responsabilidad de integrar en su departamento a cientos de personas de otro país a menudo lo ve como un marrón. “¿Qué hago yo ahora con estos? ¡Si ni siquiera sé hablar finlandés! Ay qué pereza. ¡Ahora me va a tocar viajar!”

Y lo más habitual es que se dedique a exportar la cultura de la matriz caiga quien caiga, a lo elefante en cacharrería. Lo fácil: imponer las mismas estructuras, categorías y costumbres que en el país de origen, las mismas vías de reporte, los mismos instrumentos de comunicación interna. Porque yo lo valgo.

Pero, ¿qué ocurre si esas estructuras no cuadran con el personal que hay? ¿Qué pasa si ellos tienen herramientas más sofisticadas que las nuestras? ¿Nos lo cargamos todo y les hacemos volver a empezar? ¿Por qué? ¿Qué pasa con la flexibilidad?

Y así volvemos a lo de escuchar, aprender y sumar,  y a los días y a su afán, a lo Botín. A un directivo le pagan para tomar decisiones, pero antes de hacerlo, tendrá que escuchar los problemas a los que se enfrenta, algo para lo que en el esquizofrénico mundo de la empresa no siempre hay tiempo ni/o ganas. Si uno escucha, es posible que hasta aprenda cosas que luego resulte interesante aplicar en la casa matriz.  Además, ¿por qué dar por hecho que el modo de hacer las cosas de la filial es peor que el de la matriz? ¿Por qué quitarles instrumentos –restando- que funcionan en vez de adaptarlos a los nuestros –sumando-?

Perder a los mejores

Cuando uno compra una empresa –lo mismo da que se dedique a hacer aviones,  tornillos o bollicaos-, debe tener en cuenta que la mayor parte de su éxito o su no éxito depende de la gente que la compone. Ni más ni menos. Y siempre existe el riesgo de perder a los mejores si los intereses de los comprados y los compradores van por derroteros muy diferentes.

Releo este post y me doy cuenta de que sueno a consultora dando estupeeennnddooss consejos. ¡Y nada menos que a Ana Patricia Botín! Os aseguro que no es mi intención. Pero hoy tengo una buena razón para hablar de todo esto. Acabo de recibir un mail de un ex colega de un equipo internacional diciéndome algo muy bonito: que entre sus compañeros, se habla de los tiempos en los que fui su jefa con nostalgia.

—¿Por qué?, le pregunto.
—Porque nos escuchabas y daba la impresión de que te importaba nuestra opinión.

Y ya que la he utilizado como excusa para el post, le deseo mucha suerte a Ana Patricia Botín en su nueva andadura: estoy segura de que lo hará muy bien. Más que un marrón, tiene una gran oportunidad.