Los errores de Ryanair​ eran esperables. Se les puede atribuir otro calificativo, pero desde luego no han resultado una sorpresa. Era cuestión de tiempo que apareciesen. La gestión de la firma ha sido muy deficiente, y pensar que los problemas iban a desvanecerse por sí mismos es una clase de pensamiento positivo demasiado en boga en los últimos tiempos.

[El Gobierno podría multar a Ryanair con hasta 4,5 millones de euros]

Los hechos son conocidos: Ryanair ha tenido que suspender más de 2.000 vuelos previstos para las próximas semanas después de haber sufrido una importante caída en la puntualidad de la aerolínea (hasta el 80% de los trayectos iba con retraso). Un portavoz de la compañía señaló que la culpa era de las huelgas de controladores aéreos, el mal tiempo y las vacaciones de pilotos y personal de cabina. Más tarde, Michael O’Leary, consejero delegado de la compañía, aseguró que habían cometido un error en la distribución de las vacaciones de su plantilla durante el verano. “No estamos cortos de pilotos. Es solo que no tenemos suficiente personal en reserva para hacer frente a los trastornos sufridos, como los provocados por los controladores o la climatología”. El CEO ha tenido que pedir disculpas: "De verdad que lo sentimos. Es un desastre, pero en el contexto de la compañía, que opera unos 2.500 vuelos diarios, es relativamente pequeño".

El modelo de negocio

Las consecuencias son graves para la firma. Tendrá que pagar muchos millones de euros para indemnizar a los pasajeros, y su caída en bolsa ha sido notable. Pese a todo, O'Leary sigue en su puesto después de haber confesado que siendo el CEO de una gran firma, ni siquiera sabe gestionar las vacaciones de sus empleados.

La gente me pregunta cómo conseguimos que los billetes sean tan baratos y yo les contesto que nuestros pilotos trabajan gratis

En realidad, el caso Ryanair va más allá de la empresa aérea, y señala un modelo de negocio muy habitual en nuestra época. Los errores de gestión no han sido tales, sino la consecuencia ineludible de una idea que funciona a corto plazo pero que se autodestruye a medio. La firma ganó cuota de mercado a partir de una oferta, los vuelos baratos, que encajaba en una sociedad con menos recursos disponibles. Había un público potencial dispuesto a viajar donde fuera siempre y cuando pudiera afrontar los gastos.

Cobrar por todo

Una vez captados los clientes, había que convertir en rentable a la empresa. ¿Cómo hacerlo? Hay varias explicaciones, pero O'Leary tiene una bastante buena: “La gente me pregunta cómo conseguimos que los billetes sean tan baratos y yo les contesto que nuestros pilotos trabajan gratis”. Esa es la idea: cuando ya se tienen los ingresos, lo que se hace es abaratar los costes para que las cuentas cuadren.

Si las ventas de bebidas en el avión no son las adecuadas, tenemos pilotos que pueden provocar turbulencias. Eso aumenta las ventas

Esto ocurre de múltiples maneras. La más habitual es reducir salarios y despedir empleados, de forma que menos gente haga más por menos. Pero también se aprieta a proveedores o se carga poco combustible y se fuerza a la torre de control para que dé una pista de aterrizaje rápido, o se reduce el tamaño de los asientos o se cobra por cualquier cosa (como llevar el equipaje de mano o sentarte al lado de un familiar). Y si eso falla, se intentan subir los ingresos como sea. Lo explica O'Leary: "Si las ventas de bebidas en el avión no son las adecuadas, tenemos pilotos que pueden provocar turbulencias. Eso suele aumentar las ventas”.

Los falsos autónomos

En segundo lugar, pensó que era fácil también sustituir su mano de obra experta, y más necesaria, los pilotos. Aprovechando momentos en los que podía presionar a los empleados, les obligó a aceptar condiciones salariales y de desempeño de sus funciones por debajo de lo conveniente: el 70% de sus pilotos eran falsos autónomos.

Creen que el trabajo se realiza solo, y que da igual contar con empleados que sepan hacerlo. Lo que les importa es que sean baratos

Esta idea es frecuente en muchas empresas: creen que el trabajo se realiza por sí solo, y que da igual contar con gente que sepa hacerlo que con personas que no, con tal de que sean más baratas. En las reestructuraciones de las firmas se han primado las prejubilaciones o los despidos de los trabajadores cuyos salarios estaban por encima de la media, entendiendo que era muy sencillo sustituirlos. Como en Ryanair, lo que ha ocurrido es que la calidad del producto o del servicio ha bajado, aunque tenga efectos notables a la hora de cosechar resultados a corto plazo. Volkswagen o Wells Fargo prefirieron a empleados que dijeran a los directivos lo que querían oír antes que a los experimentados, más reacios a complacer gratuitamente a la dirección, y las consecuencias fueron muy positivas a corto plazo y muy negativas a medio, tanto en lo económico como en la reputación.

“Buena suerte a todos”

Ryanair pensó que estaba bien pagar lo mínimo posible a los empleados (que era buena idea obtener los beneficios de sus salarios) porque no tenían otra opción. En palabras de O'Leary: “Si esto es una mina de sal y yo soy un ogro, ¿por qué están trabajando todavía para mi aerolínea? Si cualquiera de estos colegas no está contento con las actuales condiciones, es libre de marcharse a otra parte. Buena suerte a todos ellos”.

¿Vamos a pedir perdón por nuestro pobre servicio al cliente? Por supuesto que no

O'Leary no pensó que una mano de obra necesaria y mal pagada podría optar por huir en cuanto tuviera una oportunidad; o si lo hizo, pensó que carecía de importancia, porque ya vendrían otros a reemplazarlos. Y así llegamos a las actuales cancelaciones: Norwegian Airlines ha fichado al menos a 140 de sus pilotos y ha dejado a la firma al descubierto. Quizás haya sido un golpe de mano de una competidora para debilitar a Ryanair, pero si ha ocurrido así es porque era posible: la empresa de O'Leary era frágil debido a la gestión de sus directivos y la competencia ha aprovechado la ocasión.

Gestores en evidencia

Puede que no, y que el problema no venga causado por la salida en bloque de sus pilotos, sino por no haber planificado bien sus vacaciones, como asegura el CEO de Ryanair. Pero, francamente, no sé si es peor el remedio que la enfermedad, porque esta explicación deja a los gestores aún más en evidencia.

El consejero delegado, que se ha caracterizado por su altivez y su soberbia, es un hombre espectáculo

Tampoco ayuda el carácter de O'Leary, quien publicó una oferta de trabajo para sustituir a su secretaria que se publicitó como “el peor empleo de Irlanda”. El consejero delegado, que se ha caracterizado por su altivez y su soberbia, es un hombre espectáculo cuyo 'show' ha ido siempre en la misma dirección. Ha ofendido a todo el mundo. Hay muchos ejemplos, pero basta con tres para entender su personalidad: “¿Vamos a pedir perdón por nuestro pobre servicio al cliente? Por supuesto que no”; “No queremos oír vuestras historias lacrimógenas. ¿Qué parte de 'no hay reembolso' no habéis entendido?”; "¿Cómo mantener a nuestros empleados motivados y felices? Mediante el miedo”.

En fin, esta es la clase de actitud con la que gente como O'Leary quiere dar imagen de éxito; precisamente por ganar dinero, se siente por encima de todo el mundo y no duda en transmitirlo en cuanto puede. Pero esa forma de actuar no es más que una fachada que esconde un modelo de negocio pernicioso (y que termina por ser nocivo para el cliente, ya que en cuanto gana la suficiente cuota de mercado, los precios suben) y una gestión muy pobre de una firma. Lo peor no es la actitud de O'Leary, sino que este tipo de 'management' (eliminando los insultos) se ha hecho demasiado popular.