El día que Alierta supo que Telefónica no tenía crédito en Europa

César Alierta (Zaragoza, 1945) está viviendo la etapa más crítica desde que llegó a Telefónica en el verano de 2000. En aquellos días, el abogado de formación y broker de profesión tuvo que tomar medidas drásticas para aterrizar a una multinacional que su antecesor, Juan Villalonga, había emborrachado con una gestión muy personalista. Al ejecutivo maño no le templó el pulso al provisionar 5.000 millones por aquellas licencias de UMTS en Alemania que Villalonga pagó a precio de oro, ni a la hora de desmontar aquel sueño americano de Terra Networks, ni en el momento de echar abajo el entramado mediático que su predecesor diseñó por orden de José María Aznar para dar pábulo a la obra y gracia del bigotes.

 

Aquellas decisiones fueron duras para la empresa, pero fáciles para él -no eran su responsabilidad- porque de lo que se trataba era de poner orden en aquel castillo basado en diseccionar el grupo, venderlos en bolsa (TPI, Terra, Móviles) y pagar millonadas por licencias en Latinoamérica y por Gran Hermano (Endemol). A Alierta le tocó quitar la música de la fiesta y apagar la luz de la discoteca para meter en cintura a la empresa y volver a retribuir a los accionistas con el dividendo tradicional que la hizo ser la inversión preferida de los españoles de la Transición y la Democracia. Todo más o menos bien salvo el cabreo provocado por las recompras de Terra y de Móviles a precios inferiores a los pagados por los inversores. No había otra.

 

Pero las dolorosas decisiones que ha adoptado en los últimos dos meses son consecuencia de su gestión, discutida por los grandes inversores desde el punto de vista operativo y, lo peor, desde el financiero. Dejar sin dividendo al millón de particulares y a los miles de institucionales tiene un coste muy alto, que Alierta ha querido pagar con la entrega de la cabeza del veterano consejero delegado Julio Linares a favor de José Maria Álvarez-Pallete. Poca presa a tenor de la reacción en bolsa de la compañía, ya que los gestores de carteras piensan que sigue mandando el mismo. Uno es presidente para lo bueno y ¿para lo malo? La bolsa ha recibido con frialdad el cambio en la cúpula directiva del grupo español, ya que los inversores creen que manda el mismo

 

Pero es que Alierta, no ha tenido más remedio. El presidente de Telefónica había hecho oídos sordos a las recomendaciones de las agencias de rating que en varias ocasiones le habían avisado con rebajarle su solvencia. Los ingresos no daban para retribuir al accionista y pagar la deuda. Como Alierta no hacía caso, cumplieron la amenaza. El zaragozano pensaba que era consecuencia de la situación de España (que también), no de su compañía. Mal diagnóstico que Alierta sufrió en primera persona en junio.

 

Ese mes, Telefónica estaba inmersa en la compra del negocio de telefonía móvil de KPN en Alemania, operación que le convertía en el mayor operador del primer país de Europa por encima de Deutsche Telekom y Vodafone. Además, con esa adquisición, la española paraba el golpe que su gran rival latinoamericano, Carlos Slim, había dado al comprar el 25% de la matriz de la holandesa.

 

La transacción había sido cocida por Morgan Stanley y Citi, como asesores de Telefónica, y por JP Morgan y Goldman Sachs, por parte de KPN. Estaba todo preparado. La operación fue al consejo de administración que se celebraba sobre el 20 de junio. Solo faltaba firmar los papeles. Sin embargo, ese día, Alierta reculó, se echó para atrás cariacontecido.El pasado 20 de junio Alierta no pudo llevar a cabo la compra de KPN Alemania porque la banca no le prestaba el dinero a precios razonables

 

¿Cuál fue el motivo? El dinero. No había. La financiación que le facilitaban ciertos bancos era tan cara que hacía imposible la compra. Si pagaba los intereses que le exigían los acreedores, Telefónica tenía que bajar sustancialmente el precio pactado con KPN, además de sufrir de forma inmediata otro recorte de rating hasta el purgatorio del bono basura. Telefónica necesitaba créditos por 4.000 millones que la gran banca internacional no le prestaba. En consecuencia, se rompió el acuerdo

 

Aquel 20 de junio, el presidente de Telefónica supo de primera mano que la gran multinacional española no tenía crédito. A un grupo con un beneficio operativo o Eibitda de 20.000 millones la banca internacional le había cerrado la cuenta. Increíble de pensar, pero cierto como la vida misma. Ese día, Alierta puso en marcha el plan de emergencia que tiene como punto central reducir la deuda (60.000 millones) y preservar la caja, motivo por el cual, y pese a sus creencias financieras más vitales, tuvo que sacrificar el dividendo, con el consecuente castigo al bolsillo de sus accionistas.

 

El reto de Telefónica no es solo operativo, de adaptación a la demanda de los consumidores, ni financiero (la banca china le ha tendido la mano). Es de credibilidad, de volver a ganarse el apetito de los inversores. El futuro dirá si con este viraje en la cúpula será suficiente. Si el capitán (Alierta) y el comandante (Pallete) son los adecuados. De momento, los grandes inversores han reaccionado con indiferencia. El trasatlántico tiene activos de sobra. No descarten a una mujer, Eva Castillo, la 'niña' de Alierta, como revulsivo si la cosa no anda. Cumple todos los requisitos para tomar el bastón de mando.

Sean felices