La hoja de servicios de Ana Patricia Botín, suspensión de pagos incluida

"Continuar con el éxito no será fácil", aseguró la nueva presidenta del Santander en alusión a su padre. Currículum no le falta. Aunque en su interior haya de todo

El repentino fallecimiento de Emilio Botín ha generado atmósfera de merecidas adulaciones hacia la figura del banquero más importante de España. También hacia su heredera, cuyo nombramiento fue decidido en cuestión de minutos por los miembros del consejo de administración del Banco Santander sin el más mínimo debate sobre si, por si acaso, hubiera o hubiese una persona más adecuada para tan importante cargo.

Fernando de Asúa, en calidad de vicepresidente primero y presidente de la comisión de nombramientos y retribuciones, aseguró que Ana Patricia Botín era “la persona más idónea dadas sus cualidades personales y profesionales, su experiencia, su trayectoria en el Grupo y su unánime reconocimiento nacional e internacional”. Echando un ojo a la biografía que acompañó el comunicado oficial, se podría deducir que, efectivamente, los veteranos consejeros de la institución –por edad y tiempo sentados en el órgano de gobierno- habían acertado de pleno

Sin embargo, el CV oficial se olvidó de algunos hechos. Un análisis más racional de la trayectoria de Ana Patricia Botín (Santander, 1960) revela que su hoja de servicios tiene sombras que el azar mediático no ha dejado ver. Porque sus primeros pasos dentro del banco, una vez su padre la incorporó en 1988, fueron más bien tropiezos. La primogénita del banquero más audaz de las últimas décadas se gastó 50.000 millones de las antiguas pesetas del momento en comprar un banco de inversión en Singapur, de nombre Peregrine, que poco después fue desmantelado con el dinero echado a perder.

Los primeros años de la heredera de la dinastía Botín fueron más bien discretos, con inversiones poco afortunadas que le costaron mucho dinero al banco y a los accionistasAna Patricia era una amante de los mercados de capitales, de la intermediación bursátil, del asesoramiento en la compra y venta de empresas. En definitiva, de lo que había aprendido en sus ocho años de entrenamiento en Wall Street bajo la tutela de JP Morgan. Le apasionaba la banca de negocios, no la que hacía el Santander en España, la de tomar y prestar el dinero de los paisanos. Por eso instaló un broker en Londres, en plena City, donde estaban los grandes del sector, para hacer trading con la deuda de los países emergentes. Sin embargo, un error al especular contra Rusia se llevó por delante el proyecto, que tuvo que ser reducido a la mínima expresión.

Tras participar con éxito en la adquisición de dos bancos en Argentina y Colombia, Ana Patricia fue obligada a dejar el grupo resultante de la fusión con Central Hispano en febrero de 1999. El publirreportaje en el que se aseguraba que era la mujer más poderosa de España y donde se postulaba como futura consejera delegada lo hizo a espaldas de su padre, que le castigó por ese delirio de grandeza. “Yo con mi familia hago lo que quiero”, le espetó don Emilio a Ángel Corcóstegui, el teóricamente herido por el movimiento de la impulsiva y educadísima Ana Patricia, cuando le pidió al patriarca que no la destituyera de sus cargos ejecutivos.

El destierro lo pasó creando dos sociedades. La primera fue Coverlink, una consultora de nuevas tecnologías que montó con Ana María Llopis, ahora presidenta de DIA, en la que de buenas a primeras se peleó con sus socios vascos. Partieron las peras y la rebautizaron con el nombre de Razona. El proyecto fue poco rentable hasta que la Indra de Javier Monzón acudió a su rescate y la compró por un precio simbólico. Apenas facturaba 4,5 millones. Su principal trabajo fue asesorar a Pedro J. Ramírez, con el que compartía fiestas navideñas en la elitista ciudad suiza de Gstaad, para El Mundo. El periodista desterrado ya le ha dedicado la loa oportuna, objetiva como pocas, para sacar provecho del relevo en la presidencia dadas las tensas relaciones con don Emilio.

Sus actividades fuera del Santander tampoco fueron un gran éxito precisamente, ni con su consultora de Internet ni con sus inversiones en capital riesgo, de la que salió por la puerta de atrásEn 2001, Ana Patricia se inició en el mundo del capital riesgo con la constitución de Suala Capital Partners. Varias grandes fortunas españolas y fondos institucionales acudieron a su llamada con el cebo del apellido Botín. Levantó cerca de 200 millones. La firma de private equity compró Mivisa, una empresa murciana fabricante de envases, que posteriormente vendió multiplicando por cuatro la inversión. La euforia le llevó a adquirir otras dos compañías, Paconsa, dedicada al transporte frigorífico de frutas y hortalizas, y Menaje del Hogar.

Al mismo tiempo, su padre le levantó el castigó y la nombró presidenta de Banesto en 2002. Aquel año la filial del Santander obtuvo un beneficio neto de 421,7 millones. El viento de cola de la economía española llevó a Ana Patricia a compatibilizar su función como líder de Suala y primera ejecutiva  de Banesto, hasta que el fondo de capital riesgo empezó a hacer agua. Paconsa suspendió pagos por un error en la compraventa de combustible para los camiones en octubre de 2005 dejando un agujero de 185 millones a ING, Royal Bank of Scotland y BBVA.

El traspié fue tal que Ana Patricia vendió su participación en Suala a sus socios apenas dos meses después para desvincularse de lo ocurrido. La compraventa de Menaje del Hogar tampoco fue precisamente afortunada. La firma cambió de nombre –Impala- para borrar todas las huellas, pero cuando intentó levantar un segundo fondo para continuar con su actividad tuvo que cerrar. Los inversores acabaron escocidos con Ana Patricia y sus socios.

Su etapa en Banesto se resume en un crecimiento anual del beneficio del 1%, mientras que en la filial británica ha visto caer un 41% su resultado durante sus tres años de gestiónSe centró en Banesto, entidad que gestionó hasta finales de 2010. Ese ejercicio, el antiguo banco de Mario Conde obtuvo un beneficio de 460 millones, por los que en los ocho años de gestión de la primogénita el crecimiento del resultado fue de 9%, poco más del 1% anual.

A principios de 2011 tomó las riendas de Santander Reino Unido, que en el año anterior había aportado 1.965 millones al beneficio consolidado del grupo. El margen neto fue de 3.735 millones. En 2013, el último año completo como consejera delegad de Santander UK, la filial británica presentó unas ganancias de 1.149 millones, con un margen de 2.276 millones. En definitiva, sus tres años de gestión londinense, influidos cierto es por una regulación más agresiva, se han traducido en un descenso de los resultados del 41%. El ratio de eficiencia, que mide lo que el banco gasta por cada libra que ingresa, pasó del 40,6 al 53,4%, lo que demuestra que no controló los gastos como a su padre le gustaba.

Los grandes inversores se preguntan si alguno de los consejeros se molestó en comprobar todos estos datos antes de colegir por unanimidad que no había otra persona mejor para dirigir el transatlántico rojo. Había fumata blanca antes de encender el incienso.

Su nombramiento por la gracia de Dios es toda una reválida para mejorar su hoja de servicios y convencer a los grandes inversores que no la apoyan que ha llegado a la cima por méritos propios y no por herencia dinástica. Tendrá el ciclo a favor porque solo con la retroactividad de los 80.000 millones de euros provisionados por la mala gestión inmobiliaria le dará para embellecer las cuentas. Pero como bien dijo el pasado lunes en su primera intervención pública, poniéndose la venda antes de la herida, “continuar con el éxito no será fácil”. Equipo, conocimiento y experiencia tiene de sobra. Good luck.

Sean felices.

A Corazón Abierto
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