La estrategia como nexo en el 'partnership' de una firma de abogados

De las múltiples decisiones de estrategia que se han dado a lo largo del tiempo, he elegido una de Ken Andrews para comenzar este artículo. El profesor Andrews define la estrategia como las decisiones tomadas a lo largo del tiempo que reflejan tanto los objetivos de una firma como la forma de alcanzarlos.

Si una firma de abogados no tiene claros los objetivos que alcanzar, los problemas llegarán de forma inmediata. En otros sectores es probable que sin objetivos sea imposible comenzar la actividad de la empresa, pero los servicios jurídicos tienen una especialidad muy curiosa: en bonanza económica toda estrategia es válida y, en cuanto vienen mal dadas, toda estrategia es cuestionada.

Teniendo en cuenta la rapidez con que se sucede esta alternancia de ciclos de bonanza y ajustes, parece recomendable definir una estrategia para la firma para cuando el cambio de ciclo sea un hecho.

La semana pasada publicaban algunos medios de comunicación la escisión que se ha producido en el despacho Chávarri & Muñoz, despacho creado en el año 2010 con una facturación declarada en medios en el año 2013 de 5,9 millones de euros, que puede consultarse en la web de la firma.

Al parecer, la firma abarcaba un rango muy diferente de servicios: de una parte, ofrecía a las entidades financieras la representación en procedimientos hipotecarios donde ofrecía unos tiempos de resolución muy buenos; de otra parte, la firma ampliaba su oferta de servicios a empresas con una expansión hacia Iberoamérica. Y al parecer, la conexión con el sistema de compensación de socios no ha terminado de funcionar.

Todas las estrategias y posicionamientos posibles en el espectro de lo que puede ofrecer una firma de abogados son legítimas. Pero es posible que no sean compatibles si son muy diferentes, puesto que la forma de generar el beneficio en un negocio de "operaciones" es muy distinta a la forma en que se genera mediante el expertise. Mientras que uno requiere mayor volumen para compensar los márgenes más bajos, el otro proporciona márgenes más altos con menor volumen de trabajo. A esto hay que sumar los diferentes perfiles profesionales que requiere cada modelo, así como la dificultad para definir un sistema de compensación de socios que reconozca los diferentes esfuerzos y con el que todo el partnership esté de acuerdo.

Una firma de abogados debe plantearse qué tipo de despacho quiere ser, qué tipo de servicios quiere prestar, a quién se los quiere prestar y cómo. De no hacerlo así, las firmas no superarán el cambio de ciclo económico en el que se cuestionan todas las estrategias planteadas con anterioridad, porque el partnership es la gestión constante entre los intereses individuales y los colectivos, y si las estrategias son muy diferentes la forma de gestionar el trabajo y generar el beneficio también lo será, con la consiguiente complicación en la gestión del partnership.

Miguel Ángel Pérez de la Manga Falcón es consultor de firmas de abogados en Pérez+Partners