Gestionar las crisis en la nueva era disruptiva

No obstante, el último estudio realizado por la firma de investigación PSB (WPP), presentado esta semana en Londres por la consultora Burson-Marsteller en su VIII Crisis Club, me ha animado a analizar algunos aspectos de incuestionable relevancia en la gestión de crisis que podríamos aplicar a alguno de los casos más recientes. El estudio, basado en 426 entrevistas a primeros directivos y empresarios de Europa, Oriente Medio y Africa, arroja entre sus conclusiones que la economía disruptiva, lo que hemos venido a denominar 'disruptive innovators', ocupa el primer puesto en la lista de amenazas potenciales para el 73% de los entrevistados. ¿Y qué aporta esta nueva economía que pueda interpretarse como un riesgo? En mi opinión, básicamente, su relación -directa, fresca, aparentemente transparente y franca- con los usuarios y consumidor final.

A este nuevo orden que predica una relación casi de 'peer to peer' (PtoP) incluso para los modelos de negocio más tradicionales (nadie niega ya el éxito de Blablacar, Uber o Airbnb en el terreno del alquiler o el trasporte), hay además que sumar los factores propios de la economía y comunicación digital. Y así nos encontramos con la tormenta perfecta para determinadas marcas tradicionales que aún no han hecho el esfuerzo de reforzar su resiliencia corporativa en la nueva era disruptiva.

Volviendo al escenario de crisis de los motores, resulta paradójico que una compañía como Volkswagen, que proclama en su carta corporativa que “nuestra máxima prioridad es responder a sus preocupaciones de la manera más rápida posible” y considera que se trata de “una cuestión que resolveremos con la mayor agilidad y trasparencia”, publique dicha carta en la pestaña 'Sala de Comunicación', obviando la sección 'Atención al cliente' o incluso la página de inicio. Y resulta igualmente paradójico que dicha carta esté firmada por un tal (¿señor o señora?) 'Volkswagen AG'.

La página info.volkswagen.com, que la compañía publicita en su Twitter corporativo, es un alarde de simplificación bien resuelto y, sobre todo, pensado en el cliente final; pero señores, me temo que llega algo tarde, cuando muchos propietarios de coches supuestamente afectados ya se quemaron con el trato recibido en la línea 900 de los primeros días o con la nula información útil facilitada por la firma tras el escándalo, más allá de sus públicas disculpas.

Las crisis se gestionan con aciertos y errores y el resultado a medio y largo plazo no siempre coincide con la valoración de medidas a corto plazo

Una compañía en una situación de repercusión pública de semejante dimensión no puede simplemente imponer su ritmo cuando en la semana más crítica de su historia las menciones negativas sobre ella aumentaron 61 puntos porcentuales en la red, según un estudio publicado por Wunderman (WPP). En Facebook, la audiencia incrementó por cuatro los 'posts' críticos sobre ella, y en esa misma semana, los tuits negativos hacia la marca pasaron del 18 al 78%. ¿Dónde estaban las marcas de Volkswagen atendiendo las inquietudes, preocupaciones, reclamaciones y expectativas de sus clientes?

1. En una situación de crisis, céntrate en tu cliente final e interpreta tu situación y misión de compañía con sus ojos.
2. Mira al futuro: la comunicación juega un papel determinante en la economía disruptiva.
3. Estate preparado para innovar: revisa tu modelo de comunicación y sé audaz.
4. Estate atento a las expectativas e intereses de los públicos políticos y regulatorios: su incidencia en las pre, durante y post crisis es indiscutible.
5. Durante un ciberataque, prepárate para la confusión entre el público, los medios y todos aquellos que no son expertos en el entorno digital.
6. Si crees en tu posición, defiéndela; lidera el cambio y actúa según tus clientes esperan de ti.

Confieso que ya no desde mi posición de experta en crisis, simplemente como supuesta propietaria de un Audi, un Seat, o un Skoda hubiera agradecido tras el estadillo de la crisis un diálogo con la compañía más ágil, más cercano y más sensible a mi situación de afectado. Es el signo de los tiempos y, lejos de cambiar la tendencia, las marcas más tradicionales deben esforzarse por liderar el cambio. Y así serán más resilientes. O eso, al menos, quiero creer.

*Sara Blázquez dirige la práctica de Crisis Management en Burson-Marsteller España.

Para conocer en detalle el informe 'Crisis Communications In a Disruptive Era', accede al link