Son numerosas las conferencias, foros, seminarios y todo tipo de artículos en los que se pone en duda la supervivencia de los 'partnerships' como estructura adecuada para las firmas de abogados. A esta forma de organización se le achacan males como la inviabilidad del 'up or out', el sistema de compensación 'lockstep' o las estructuras piramidales.

Frente a este modelo, se suelen argumentar las bondades de las estructuras corporativas similares a las de empresas de producto o servicios no profesionales, gobernadas como una empresa de capital donde el poder y la capacidad para tomar decisiones están reservados para los primeros directivos.

Este enfrentamiento de modelos se nutre de los problemas que habían surgido en los 'partnerships' a lo largo de su historia. Son muchos años de presencia en el mundo de las firmas de abogados, y todas las presiones y tensiones del modelo son conocidas. Una correcta gestión de las firmas evita constantemente estos problemas, y son muchos los modelos que han probado que el 'partnership' funciona para socios, profesionales y clientes.

Cada despacho de abogados debe ser consciente de qué tipo de organización es y cuál es la estructura más conveniente

Sin embargo, la historia del modelo 'capitalista' o de gestión como una sociedad de capital es más reciente, y cuenta con menos casos de tensiones o situaciones que han puesto a prueba el modelo. Hasta hoy.

Ayer conocíamos la noticia de la salida de Juan Picón, copresidente mundial de DLA Piper en activo, a la firma Latham & Watkins. Es, posiblemente, la primera salida que se produce de una posición de ese nivel. El antecedente más similar también lo encontramos en DLA Piper, que fichó al 'exmanaging partner' de Linklaters (lo fue de 1998 a 2007) para dirigir la firma como 'co-chair' de 2011 a 2015, aunque las dos posiciones no fueron consecutivas.

Las estructuras corporativas surgen en las firmas de abogados para hacer frente a varios problemas a los que se enfrentaban los 'partnerships', y que convertían esta forma organizativa en ineficiente. De forma muy resumida, las amenazas eran (i) el incremento del tamaño de las firmas y su complejidad organizativa cuando tienen ámbito global, (ii) el incremento de las necesidades de capital, (iii) el aumento de trabajo menos sofisticado y (iv) la menor disposición de los nuevos profesionales a hacer sacrificios en el presente para recibir beneficios en el futuro.

El tiempo marcará las ventajas y desventajas de los nuevos sistemas de organización de las firmas, y cada una escogerá aquel que más le convenga

La presencia a lo largo del tiempo de los 'partnerships' frente a la estructura corporativa de las megafirmas ha creado ciertos sesgos de percepción. Mientras que los primeros tienen historia suficiente como para que se puedan describir todos sus defectos, en las segundas solo se aprecian sus ventajas, que han sido vitales para responder a determinadas circunstancias de mercado. Pero el tiempo irá desvelando también sus debilidades.

Ayer pudimos ver una de las debilidades de la estructura corporativa de una firma de abogados, la salida de un copresidente en activo. Ninguna estructura organizativa está exenta de estos peligros, pero el trabajo que realizan los 'partnerships' de las firmas más consolidadas en el ámbito de la cohesión de sus socios, así como en sus métodos de toma de decisiones (formación de consensos), parece que aleja la posibilidad de que se produzca una situación similar. En un 'partnership' bien gestionado, el socio se siente un verdadero dueño de la empresa, mientras que esa impresión se diluye en una estructura jerárquica de sociedad de capital.

El paso del tiempo está demostrando que tanto los 'partnerships' como las estructuras de sociedades de capital son viables para las firmas de abogados y que ambas tienen ventajas e inconvenientes. Cada firma debe ser consciente de qué tipo de organización es y cuál es la estructura más conveniente. Pero no creo que estemos en un caso de sustitución de un sistema por otro, sino de convivencia. El tiempo irá marcando las ventajas y los inconvenientes de los nuevos sistemas de organización de las firmas de abogados, y cada firma escogerá aquel que más se adapte a su cultura y objetivos. Este es el verdadero reto.

*Miguel Ángel Pérez de la Manga es asesor de firmas de abogados y profesor de gestión de despachos de la Universidad de Navarra.