El nuevo liderazgo virtual para una nueva era

La manera tan abrupta en que las empresas han tenido que escalar el trabajo en remoto a toda la organización y en circunstancias tan excepcionales, descubre que esta forma de trabajo conlleva exigencias muy altas en términos de liderazgo y cultura corporativa. La asignatura es doblemente difícil para aquellas empresas que no lo habían probado aún.

El paso a ser organizaciones virtuales es mucho más que un cambio de 'modus operandi': requiere un profundo cambio de comportamiento y mentalidad. Tanto, que lleva a refundar la relación del máximo responsable con los empleados. Se pasa a un estadio donde la conexión con las emociones, la calidad del diálogo honesto y la escucha activa cobran una importancia sin parangón. Y no solo por las circunstancias actuales, sino porque la organización virtual será el nuevo 'status quo' cuando la crisis pase. Bajo este prisma, los líderes encaran tres cuestiones esenciales sobre las que me gustaría arrojar algunas propuestas.

Honestidad y transparencia

Ante todo, confiando al máximo en los profesionales. Esto exige una mentalidad más abierta y reforzar relaciones con el convencimiento de realizar su trabajo lo mejor posible porque, además, ya no puede haber una supervisión tradicional. Esto significa limitar la microgestión y dar más autonomía a las personas sobre la base de una confianza plena en su desempeño.

Además, el líder debe multiplicar su esfuerzo empático y, por ende, fortalecer las competencias de inteligencia emocional, como la autogestión, la conciencia social y la gestión de las relaciones. Existe una enorme incertidumbre sobre el corto y el largo plazo, y los empleados no solo buscan transparencia en el liderazgo, sino respuesta honesta a sus inquietudes, positivismo y aliento. Y si esta conexión emocional no existe, la comunicación es inapropiada o insuficiente.

La digitalización de las relaciones transforma la manera de comprender las necesidades y trasladar los mensajes

No es nuevo decir que un líder debe ser capaz de empatizar con los empleados y modular mensajes y acciones, pero la digitalización de las relaciones transforma la manera de comprender las necesidades y trasladar los mensajes. Por eso, el propio líder debe mantener un interés activo por las preocupaciones de su gente y ser garante de que, a lo largo de esta estructura virtual, cuenta con los canales adecuados para que se produzca esa bidireccionalidad necesaria. Las habilidades de inteligencia emocional de los mandos intermedios también son críticas y la alta dirección debe promoverlas sin dilación: poco más del 30% de las organizaciones ha formado en estas materias a este colectivo.

Con todo, es el momento de que el líder sea más auténtico que nunca de la mano de la honestidad, la transparencia, la calidad del diálogo y la accesibilidad. Y no hay escusa porque, precisamente, los entornos virtuales permiten la cercanía y la frecuencia de la conversación con la totalidad de los empleados mediante muchos formatos que el líder debe usar de forma decidida.

Mantener la motivación y el compromiso

Perdido el contacto físico y las situaciones cotidianas como el saludo matutino o las conversaciones alrededor del café, los empleados pueden caer en el aislamiento emocional y el desapego progresivo. Para evitar este riesgo, el líder debe promover el mantenimiento de esas conexiones sociales en forma de comunidades virtuales, formales e informales, que animen a los empleados a compartir con libertad sus sentimientos y experiencias con los compañeros. Requiere de un esfuerzo creativo y ser participativo, pero es esencial para impulsar el espíritu de equipo y el sentido de pertenencia en pro de un objetivo común.

Esta cuestión también exige convertirse en vigilante directo y constante del bienestar mental de los empleados. En poco tiempo se han producido enormes cambios en la forma de trabajo y la vida personal, pero más adelante la ausencia de contacto presencial seguirá restando información sobre lo que pueda estar pasando a un empleado. Las empresas deben estar atentas para orientarles y establecer nuevos indicadores de clima y, el líder, intervenir en ello, transmitir energía y ser un modelo.

¿Por qué no comenzar una reunión virtual pidiéndoles que describan su estado emocional en una o dos palabras? Está claro y se reconoce el esfuerzo que los líderes están realizando, pero queda mucho por hacer. Un estudio de Gallup de marzo sobre el impacto de la crisis del covid-19 señala que menos de la mitad de los empleados (45%) consideran que su organización se preocupa por su bienestar general.

Fomentar la colaboración y la creatividad

Esta es otra gran inquietud, porque en una organización distribuida digitalmente no basta con conseguir que todo funcione bien, hay que aspirar a hacerlo de forma sobresaliente, creando entornos virtuales de alto rendimiento aprovechando el valor del trabajo colaborativo y el flujo libre de ideas. Y esto tampoco es tarea fácil si además directivos y empleados no lo perciben igual. Mientras el 85% de los primeros cree que en su organización se colabora de forma eficaz funcionalmente y entre unidades de negocio, solo piensa así un 41% de los empleados.

Aquí, la clave del nuevo liderazgo es saber qué preguntar y ser capaz de despertar, extraer y dinamizar todo el potencial y conocimiento de los trabajadores mediante un uso transversal de las tecnologías de colaboración virtual (y fomentar que se les forme en su uso, para diferenciar qué herramienta usar según qué ocasión y con qué finalidad). También es el momento de que el máximo responsable empiece a adoptar rutinas que son propias de las metodologías de desarrollo ágil, porque pondrán a la empresa en la senda de la ansiada agilidad y los principios del agilismo.

En definitiva, el salto al trabajo virtual masivo al que ha forzado la crisis del covid-19 está marcando un antes y un después en el modo de gestión y las estructuras organizativas de las empresas. Pero es una buena noticia, porque en la organización virtual el líder tiene ante sí una gran oportunidad para conectar mejor con las emociones de las personas; apuntalar la franqueza de la conversación; consolidar los valores corporativos y su afinidad con el entorno; y de ser verdadero gestor de trabajadores del conocimiento. Es el momento de fundar un nuevo modelo de liderazgo, propio de esta digital 'workforce' que ya está aquí y de la cultura de conexión, colaboración y escucha que esta exige para ser empresas competitivas.

Francisco Bermúdez es consejero delegado de Capgemini España