La nueva eficiencia poscovid en el sector consumo

Según datos de Deloitte, el 69% de las compañías ha empezado a reflexionar sobre el impacto de la pandemia en sus modelos de negocio

Foto: Una mujer de compras durante la pandemia. (EFE)
Una mujer de compras durante la pandemia. (EFE)

El camino a 'la nueva normalidad' es un periodo marcado por una alta incertidumbre para el consumidor, el fabricante y el 'retailer'. La pandemia sorprendió a las compañías desprovistas de protocolos, planes de contingencia y medidas para hacer frente a esta realidad. Para minimizar los efectos de la covid-19 en el medio y largo plazo es necesario analizar dos factores: las consecuencias del plan de choque realizado en este periodo y las repercusiones que ha tenido en el modelo de negocio.

Impacto del plan de choque

Desde la declaración del estado de alarma el pasado 14 de marzo, los 'retailers' y fabricantes implementaron medidas que pretendían proteger la operativa, aprovechar las oportunidades que iban surgiendo y, en algunos casos, garantizar la supervivencia. La implementación de este plan táctico, que salvaguardaba la eficacia en detrimento de la eficiencia, provocó que algunas organizaciones incurrieran en un elevado sobrecoste.

Se tomaron medidas para ajustarse a la situación y garantizar la seguridad de sus empleados, proveedores y clientes. Las organizaciones se vieron obligadas, entre otras medidas, a ajustar equipos —con ERTE entre el 30 y el 70% en compañías de gran consumo—, lanzar campañas de solidaridad y ayuda financieramente a sus clientes —como es el caso de los más de 3 millones de euros que concedieron embotelladores al canal horeca— y bonificar la asistencia de operarios a las fábricas para reducir el absentismo con primas de hasta el 50% del salario.

En este contexto, existen tres tipos de compañías en términos de eficiencia. Por un lado, las organizaciones que han experimentado un crecimiento en ventas y en rentabilidad. Por ejemplo, empresas de gran consumo con un alto componente de venta en el canal organizado o moderno y que, además, pudieron cambiar rápidamente el mix de producción hacia productos de primera necesidad. Este tipo de compañías han registrado un incremento en ventas de más del 15% en este periodo. Por otro lado, algunos 'retailers' registraron un 70% más de ventas en el canal 'online' en marzo respecto al mismo mes de 2019, factor que no se tradujo en una mayor rentabilidad debido a los grandes esfuerzos y sobrecostes que tuvieron que asumir para mantener los niveles de servicio y calidad. Por último, las empresas que más han sufrido los avatares del covid-19 son aquellas que tenían una alta dependencia del canal horeca y canales industriales (B2B). Las ventas durante los meses abril y mayo han desaparecido y la recuperación en algunos casos no se espera hasta el año 2022.

Con el periodo de desescalada en marcha, los fabricantes tienen su foco puesto en la reactivación de la venta del canal horeca, mientras que los 'retailers' tratan de gestionar el presumible descenso de la compra en su canal. Sin embargo, además de llevar a cabo iniciativas comerciales agresivas y gestionar el equilibrio entre los canales, también será necesario ajustar y revisar las medidas tomadas, como la reversión de ayudas financieras a clientes y proveedores en el canal horeca, la reducción de inversiones y la homologación y negociación con nuevos proveedores.

Impacto en el modelo de negocio

En paralelo al ajuste del plan de choque, las compañías deben reflexionar sobre el impacto de la pandemia en sus modelos de negocio. Según datos de Deloitte, el 55% de los clientes encuestados perdió más de 4 puntos de ebitda con la pandemia y se estima que el 45% recupere el ebitda precovid en 2021, mientras que un 41% prevé hacerlo en el 2022. En este caso, las compañías del sector consumo deben reflexionar sobre qué estrategia adoptar ante el nuevo escenario: adaptarse o reinventarse.

El 55% de los clientes encuestados, por Deloitte, perdió más de 4 puntos de ebitda con la pandemia

Deberán 'adaptarse' aquellas organizaciones que necesiten algún ajuste en un área o proceso concreto pero que, en general, hayan mostrado un modelo sólido. En el caso de los 'retailers', por ejemplo, han visto como su modelo de 'e-commerce' no es escalable. Las operaciones, los equipos y las herramientas no están preparadas ni dimensionados para dar respuesta a esa demanda con un nivel de servicio adecuado. Por tanto, se espera una transformación del comercio 'online' que haga sostenible este servicio. Retos como la relación entre los 'retailers' y los 'last milers', la optimización y potenciación del modelo 'Click&Collect', el modelo de tienda óptima en 'e-commerce' y la optimización, en general, de las operaciones 'online' serán clave en los próximos meses.

Por otro lado, aquellas empresas cuyo modelo de negocio haya quedado obsoleto se verán obligadas a repensar su forma de trabajo. Será necesario resetear gran parte de su modelo actual, transformándolo completamente y realizando profundas reestructuraciones para adaptarse rápidamente a la nueva situación. Revisar el plan de inversiones, ajustar el portafolio de productos o repensar la distribución entre canales será clave.

Aspecto del centro comercial Plaza Norte 2 de Madrid durante la pandemia. (EFE)
Aspecto del centro comercial Plaza Norte 2 de Madrid durante la pandemia. (EFE)

Además, empresas con modelos operativos muy rígidos y poco digitales, que no se ajustan ágilmente a cambios de actividad, deberán plantearse una transformación de su operativa. Conceptos como modelos escalables-desescalables, digitalización y automatización de procesos tendrán un peso fundamental en la transformación de las compañías en la 'nueva normalidad'.

Según datos de Deloitte, el 69% de las compañías ha empezado a reflexionar sobre el impacto de la pandemia en sus modelos de negocio, y un 21% ya tiene una hoja de ruta fijada para operar en la era poscovid. La doble mirada sobre el presente —ajuste del plan de choque— y las necesidades a medio plazo —impacto del modelo negocio—, serán la clave en la que centrarse y trabajar los próximos meses.

*Luis Soler, socio de Consultoría de Deloitte, y Guillermo Castellet, manager de Consultoría de Deloitte.

Tribuna
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