Transparencia corporativa: cuando un valor mal entendido puede destruirlo todo

La transparencia es uno de los principios más evocadores del management moderno: suena bien, es fácil de proclamar y prácticamente imposible de cuestionar sin parecer opaco. Pero como cualquier herramienta poderosa, su impacto depende del uso que se le dé. En el contexto de nuestras organizaciones, la transparencia bien entendida puede ser un motor de confianza y sostenibilidad. Mal calibrada, o directamente traicionada por los líderes, puede causar tanto daño como la más absoluta opacidad.

En los últimos años, la transparencia se ha convertido en un valor casi incuestionable en muchas organizaciones. Aparece en códigos éticos, en discursos de liderazgo y en presentaciones internas como sinónimo de integridad y modernidad. Sin embargo, pocas se detienen a reflexionar sobre una cuestión esencial: la transparencia no es un dogma, sino una práctica cultural que exige criterio, contexto y responsabilidad.

Cuando una organización es opaca de manera sistemática; oculta decisiones relevantes, evita explicar cambios estratégicos o maquilla errores, el efecto cultural es inmediato. Surgen rumores, cinismo y desafección. Las personas dejan de creer en los mensajes oficiales y comienzan a llenar los vacíos con interpretaciones propias. La falta de transparencia no solo deteriora la confianza, sino que normaliza la sospecha como forma de relación interna.

El mayor daño cultural, sin embargo, ocurre cuando se traiciona el valor de la transparencia. Cuando los líderes proclaman apertura, pero practican la ocultación selectiva; cuando predican honestidad, pero solo cuando no les afecta personalmente. En esos casos, el problema ya no es de comunicación, sino de coherencia moral.

"Cuando se prometen estándares éticos o transparencia que luego se incumplen, la pérdida de confianza ciudadana es inmediata"

Casos recientes en empresas españolas como Grifols, tras las acusaciones de información financiera engañosa y la posterior crisis reputacional, muestran cómo esta disonancia entre discurso y práctica puede erosionar la credibilidad interna tanto como la externa. Más allá del impacto bursátil, el daño más profundo suele producirse dentro: empleados que dejan de creer, líderes intermedios que se protegen y culturas que se vuelven defensivas y reactivas.

Fuera del ámbito empresarial, la política ofrece ejemplos similares. Cuando se prometen estándares éticos o transparencia que luego se incumplen, la pérdida de confianza ciudadana es inmediata. El patrón es el mismo: los valores no se evalúan por lo que se declaran, sino por lo que se sostienen cuando incomodan.

"La transparencia sin contención puede generar miedo, no confianza. Y una cultura dominada por el miedo rara vez es innovadora"

Pero el extremo contrario tampoco está exento de riesgos. En los últimos años, se ha popularizado la idea de la 'transparencia radical', especialmente en entornos tecnológicos, como si contar más fuera siempre sinónimo de liderar mejor. Sin embargo, distintos expertos han advertido sobre su impacto negativo cuando se aplica sin filtros ni madurez organizativa.

Un ejemplo frecuente es el del líder que decide compartir con toda la organización, en tiempo real, todas sus dudas, desacuerdos internos del comité de dirección o hipótesis aún no maduras. Imaginemos un CEO que comunica abiertamente que "no confía en parte del equipo directivo" o que "está reconsiderando profundamente la estrategia porque no está seguro del rumbo". Aunque el gesto pueda interpretarse como honesto, el efecto cultural suele ser devastador: inseguridad psicológica, parálisis en la toma de decisiones y pérdida de foco operativo.

La transparencia sin contención puede generar miedo, no confianza. Y una cultura dominada por el miedo rara vez es innovadora, responsable o productiva.

La clave está en entender que la transparencia no es una política de datos, sino una competencia de liderazgo. No se trata de ocultar, sino de dosificar y contextualizar. Los líderes eficaces no protegen a sus equipos de la realidad, pero tampoco los cargan con información que no pueden procesar o sobre la que no tienen capacidad de actuar.

"La transparencia debe servir para empoderar, no para trasladar ansiedad desde la cúspide hacia el resto de la organización"

La literatura sobre seguridad psicológica, popularizada por Amy Edmondson, demuestra que las personas rinden mejor cuando entienden el contexto y se sienten respetadas, no cuando viven en un estado constante de incertidumbre. En este sentido, la transparencia debe servir para empoderar, no para trasladar ansiedad desde la cúspide hacia el resto de la organización.

Las organizaciones que construyen culturas sanas no son las que más información difunden, sino las que comunican con intención, coherencia y respeto por las personas. La transparencia efectiva requiere madurez organizativa y líderes capaces de asumir que no todo silencio es ocultación, ni toda revelación es virtud.

En un contexto donde la confianza es un activo cada vez más escaso, el verdadero desafío para los líderes no es elegir entre transparencia u opacidad, sino ejercer un liderazgo que convierta la transparencia en un acto de responsabilidad cultural, y no en una consigna vacía.

* Gabriel Weinstein es Managing Partner Europe en Olivia.