¿Qué tienen los financieros que no tengamos los marketeros?

Hay que reconocerlo: los Marketeros podemos ser muy buenos para muchas cosas, pero marketearnos a nosotros mismos no es una de ellas. Como ha sido confirmado por diversos estudios, en la carrera por ocupar el codiciado sillón del consejero delegado, nuestros principales competidores, los Financieros, nos aniquilan siempre.

Y la crisis actual nos coloca en una situación incluso peor: para salir de la tormenta, la mayoría de directivos se está dejando llevar por los consejos de Financieros, y en lugar de intentar entender los cambios en las necesidades y patrones de consumo de sus clientes para adaptarse a ellos, están optando por simplemente reducir todo tipo de gastos -incluyendo el presupuesto de marketing- sin preocuparse por las consecuencias que estas medidas podrían tener a largo plazo sobre sus marcas y base de consumidores.

Así, mientras los Financieros se vuelven la mano derecha del consejero delegado, nosotros vemos cómo nuestras responsabilidades y campo de acción se reducen más y más.

¿Qué está pasando, por qué no nos escuchan a nosotros y sí a ellos? ¿Qué tienen los Financieros que no tengamos los Marketeros? Simple: tienen una “Mentalidad de P&L ”.

Una “Mentalidad de P&L” permite entender el impacto que tienen las decisiones que tomamos sobre las cifras clave del negocio y, por lo tanto, facilita la generación de actividades que se adecuen a las verdaderas necesidades coyunturales de la organización (ya sean para incrementar los flujos de efectivo, el volumen de ventas o la rentabilidad de una división). Más aún, con esta claridad, es posible diseñar indicadores del desempeño adecuados para cuantificar resultados parciales, asegurarse de que se avanza por el camino adecuado y, al mantener informada a la alta dirección, ganar credibilidad para pedir (¡y recibir!) más recursos que mantengan un crecimiento sólido y rentable.

Al desarrollar una “Mentalidad de P&L”, los Marketeros podemos comunicarnos con el consejero delegado en su mismo idioma, dejando de lado -al menos momentáneamente- conceptos que en tiempos de crisis pueden percibirse como algo superficiales, tales como “notoriedad de marca” o “distribución ponderada”, y conversar con ellos en términos que conseguirán captar mejor su atención, como “resultados operativos”, “beneficio económico”, o “retorno para el accionista”; términos provenientes de la lengua materna de los Financieros.

Entonces, gestionando con esta mentalidad, los Marketeros podremos hacer operativo nuestro conocimiento del consumidor (es decir, impulsar nuevos productos, servicios, programas, estrategias de precio, enfoques comunicacionales, etc.) y, en caso necesario, discutir de igual a igual a reticentes Financieros, comparando los fondos adicionales que necesitamos para una actividad con el incremento esperado en el EBITDA. Podremos explicarles (con números, claro está) que nuestra propuesta no supone un gasto, sino una atractiva inversión. Sólo al alcanzar este nivel es que lograremos ser incluidos en la discusión de la estrategia de nuestras organizaciones.

¿Cómo desarrollamos una “Mentalidad de P&L”?

Lo primero debe ser entender a cabalidad en qué negocio estamos y cómo hacemos dinero. Esto parece una obviedad, pero la mayoría de Marketeros no entendemos, por ejemplo, cómo es que podemos ser rentables con determinada línea de productos y, al hacer un pequeño cambio en el sistema de asignación de costes fijos, pasar a tener pérdidas. ¿Cómo podemos discutir con un Financiero que se da cuenta que no sabemos de dónde sale el beneficio operativo? Tenemos que dominar nuestros P&L y descifrar cómo son afectadas sus cuentas con las decisiones que se toman dentro y fuera del departamento de marketing. Habremos superado esta etapa cuando antes de aplicar una medida que afecte nuestro P&L se nos tenga que al menos informar al respecto.

A continuación, debemos enfocar nuestras comunicaciones desde el punto de vista del P&L, y elevar el discurso a un nivel más estratégico e integrador. Tendremos que dejar de hablar de cómo incrementar nuestro presupuesto de marketing y comenzar a hablar de cómo alcanzar los objetivos del negocio. Esto nos permitirá incrementar nuestras interacciones con otras áreas (Ventas, Finanzas, Logística, etc.) y, mediante la formación de pequeños tratos y alianzas, extender nuestro campo de acción. Si podemos demostrar, de vez en cuando, pequeños triunfos en el P&L como resultado de estas interacciones multiárea, habremos superado también esta etapa.

Finalmente, es necesario entender que esta no es una tarea difícil, pero es imposible realizarla solos. Por eso, para que nuestro equipo adopte una verdadera “Mentalidad de P&L” es necesario alinear la evaluación del desempeño e incentivos del grupo con las cifras clave del negocio. Un Jefe de Producto puede entender o incluso gestionar con una “Mentalidad de P&L”; pero si finalmente es evaluado y recompensado según su crecimiento en cuota de mercado, eventualmente se encontrará en situaciones donde, siguiendo nuestro mandato, decidirá ir en contra de lo que la organización realmente necesita. Además, al proponer este cambio organizacional, definitivamente conseguiremos la atención del consejero delegado, que entenderá que estamos alineados con sus objetivos, y comenzará a escucharnos cada vez más atentamente.

Los Marketeros, al igual que los Financieros, tenemos que formar parte de la discusión estratégica en nuestra organización. Al dejarnos fuera, se está desestimando el valor de la información que guardamos sobre el mercado, los consumidores y nuestras marcas, que justamente son los principales activos de toda organización. Tomar decisiones sin dichas consideraciones puede ser peligroso; sobretodo considerando que sus efectos podrían perdurar incluso ya terminada la crisis. Estamos en condiciones de evitarlo, y en algunos casos, tendremos que dar el primer paso. Situemos a la función del marketing en el lugar que le corresponde. Cambiemos de mentalidad.

1- P&L es “Profit & Loss”, que en español quiere decir “estado de resultados” o “cuenta de pérdidas y ganancias”

*Francisco Pinedo es consultor Senior de Prophet