Las prisas producen pérdidas

Hoy martes, a menos de una semana vista del accidente de tren en Santiago, el conductor del Alvia Madrid-Ferrol ha pasado ya por el juzgado para declarar -habiendo estado detenido previamente por la Policía, no por orden judicial- y media España parece haber hecho un cursillo intensivo de medidas de seguridad ferroviarias: siglas como ERTMS, ASFA o LZB se suman a las de ADIF o la propia Renfe en una ensalada de letras que pueblan los diarios, las redes y llenan los foros de lectores influyentes como los de El Confidencial.

Pero la pregunta es: ¿era necesario de nuevo, como tras el 11-M, buscar sin descanso, día y noche, responsables de esta catástrofe de manera inmediata, sin esperar a las conclusiones técnicas de la comisión, sin que ni siquiera se haya abierto todavía la caja negra? O también: ¿es lógico que el presidente del gestor de la infraestructura, Adif (empresa de la que salieron rápidamente las imágenes del accidente que las cadenas de TV y webs de todo el mundo han repetido hasta la saciedad, dañando claramente el prestigio de la alta velocidad española), o el propio presidente de la compañía a la que pertenece el maquinista, Renfe, hayan apuntado directamente hacia él, obviando los cauces técnicos y legales que antes comentaba?

Si hay un error mayúsculo en la gestión de cualquier crisis es el de no tener la capacidad emocional de transmitir confianza y serenidad a la sociedad ante una tragedia de este calibre, pidiendo calma y tiempo

Porque si hay un error mayúsculo en la gestión de cualquier crisis (existen numerosos y sesudos estudios desde hace años en Estados Unidos sobre la materia) y que hoy sabemos suelen cometer dirigentes políticos y empresariales en todo el mundo es el de no tener la capacidad emocional de transmitir confianza y serenidad a la sociedad ante una tragedia de este calibre, pidiendo calma y tiempo  -Renfe y Adif no emitieron hasta la mañana siguiente un comunicado mostrando su solidaridad y cercanía por las víctimas y sus familiares-, así como el de dejarse arrastrar inmediatamente por la necesidad de la opinión pública de buscar causas, culpables y responsabilidades, cayendo en la trampa de la precipitación y la espiral endiablada de las prisas, siempre malas consejeras.

Lección no aprendida de Spanair y BP

Hace casi cinco años (agosto de 2008) vivimos una historia parecida con el accidente de Spanair en Barajas, crisis que he analizado a fondo y sobre la que he elaborado un caso de estudio que explico cada año en la Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense de Madrid. AENA y el Ministerio de Fomento facilitaron entonces al diario El País las imágenes de la catástrofe y se atribuyó, interesadamente, a la compañía y los pilotos la responsabilidad única de los hechos.

Una historia similar a la de ahora -incluida la discusión técnica y la macedonia de acrónimos y tecnicismos como MEL, relé y flaps-, salvo en dos pequeños detalles: 1) los pilotos entonces, desgraciadamente, fallecieron; 2) Spanair no era pública, sino privada. Eso sí, no hace falta recordar cómo acabó hace únicamente dos años la empresa: desapareciendo y dejando en tierra a sus viajeros. El daño a su reputación y su mala gestión dieron finalmente al traste con el proyecto.

Algo así ocurría en abril de 2010 en el Golfo de México, cuando BP realizó el vertido tóxico más grave de la historia hasta el momento. El veredicto en 2011 de la Comisión Nacional del Gobierno americano sobre el caso fue inapelable: British Petroleum había ahorrado, junto a subcontratas como Halliburton, importantes sumas de dinero en las medidas de seguridad (fundamentalmente en los centralizadores instalados en el encofrado del pozo, ya que Halliburton propuso 21 y BP finalmente puso 6), a lo que se sumaron graves errores de sus operarios que desembocaron en el fatal desenlace y la contaminación medioambiental.

El factor humano y técnico en las crisis

Todas las crisis, todas, la de Spanair, la de BP, la de Renfe/Adif y tantas otras, cuando son consecuencia de una causa endógena (interna a la empresa, no un atentado, ataque o sabotaje, por ejemplo, es decir, exógena) tienen un mismo patrón que se repite y que consta de dos puntos:

La única manera de aprovechar positivamente una situación como la vivida es yendo hasta el final y con todas las consecuencias a la hora de conocer las verdaderas causas

En Spanair, la falta de claridad en el manual de operaciones de Boeing al no advertir de que un mismo relé servía para informar de la temperatura exterior de la nave, pero también del despliegue de los flaps, así como el olvido de los pilotos, al no configurar bien la nave para el despegue por las prisas, tras un primer intento fallido. En BP, el recorte de presupuesto impuesto en la plataforma del Golfo de México y la acusación a las empresas subcontratadas de la catástrofe, así como los errores de sus operarios al continuar trabajando en el pozo después de que unas pruebas advirtiesen de claros y peligrosos fallos. En Renfe/Adif, quién sabe, quizá las prisas para hacer llegar el AVE a determinadas ciudades y comunidades cuanto antes, reutilizando infraestructuras quizá no adecuadas a la alta velocidad, así como el exceso de velocidad y confianza en unos sistemas de seguridad que en unos tramos operan, pero justo en el del accidente dejan de hacerlo.

En cualquier caso, lo que también sabemos es que, la única forma, la única manera de aprovechar positivamente una situación como la vivida el miércoles pasado por la noche en Santiago es yendo hasta el final y con todas las consecuencias a la hora de conocer las verdaderas causas, no queriendo tener prisa a la hora de conocer las mismas y no apuntando únicamente en una dirección, hacia un solo culpable, ni centrar toda la cuestión en el quién, sino en el qué. Eso sí construye reputación, ayuda a repararla cuando ha sido dañada de manera tan significativa y permite que la confianza -base de la reputación-, además del servicio, sea restablecida entre los ciudadanos, clientes y usuarios.

En cierta ocasión, Confucio hablaba relajadamente con su discípulo Zi Xia sobre su reciente nombramiento como Conde de Ju situado en el estado de Lu (China), y en un momento determinado le preguntó: “Maestro, decidme, ¿qué debo hacer para gobernar bien mi nuevo condado?”. Confucio, sin inmutarse, le respondió tranquilamente: “Las prisas, amigo Zi, nos hacen perder. No debes prestar atención a las pequeñas ganancias que tienes frente a ti, sino concentrarte  en los grandes beneficios que tendrás más adelante”.

Las prisas, efectivamente, son malas consejeras y, sobre todo, hacen perder reputaciones empresariales y nacionales que pueden -según se gestionen- ser recuperables pero, lo que es peor, hacen desaparecer vidas humanas que son ya irrecuperables.

*Ricardo Gómez Díez. Profesor y consultor experto en Reputación