Principales obstáculos en el M&A de despachos de abogados

Siguiendo la tendencia de concentración empresarial del sector legal, son numerosas las operaciones societarias que se han dado en los últimos años (Herbert Smith Freehills y Kramer Levin, Allen & Overy y Shearman Sterling y Hogan & Hartson y Lovells) ya sea a través de fusiones, adquisiciones o asociaciones estratégicas. Éstas se han multiplicado impulsadas por la necesidad de expandir la oferta de servicios, ampliar la cobertura geográfica, mejorar la eficiencia operativa y aumentar márgenes y rentabilidad. Sin embargo, estas operaciones no están exentas de desafíos, tanto en lo que respecta a la gestión interna como a la adaptación a un entorno legal cada vez más competitivo y globalizado.

El problema principal que enfrentan las partes en este tipo de operaciones reside en sus diferencias culturales. Los despachos, aunque puedan compartir una visión común sobre el negocio, suelen tener estructuras y enfoques muy distintos.

En este sentido y fijándonos en la fusión más importante de la década entre Allen & Overy y Sherman Sterling, fue trascendental armonizar su cultura empresarial en cuanto al modelo de retribución de socios se refiere en tanto que A&O presentaba un lockstep clásico mientras que Sherman & Sterling proponía un modelo eat what you kill. Estas diferencias generaron malestar en los socios de una y otra firma (con la posible fuga que eso conllevaba) y la solución fue adoptar un modelo híbrido de lockstep con bonuses sin límite para los top perfomers del despacho resultante. Por lo tanto, mostrarse flexible y renunciar a ciertos ítems de la cultura propia se erige como trascendental para que estas operaciones salgan.

Solventadas las diferencias culturales y en un mundo cada vez más digital, la integración de sistemas de gestión de casos, bases de datos y plataformas tecnológicas se convierte en otro reto que afrontar. A menudo, los despachos de abogados tienen software propio y bases de datos que han evolucionado a lo largo de los años de forma independiente. Integrar estos sistemas no solo puede ser costoso y consumir mucho tiempo, sino que también puede ser técnicamente complicado. La falta de compatibilidad puede dar lugar a pérdidas de información, retrasos en los plazos y dificultades en la colaboración entre equipos, lo que pone en riesgo la calidad del servicio ofrecido a los clientes. Además, la resistencia a adoptar nuevas tecnologías puede surgir, especialmente entre aquellos abogados acostumbrados a métodos tradicionales de trabajo.

Otro desafío importante en los proyectos de integración es la armonización de las estrategias de precio y tarifas de ambas firmas. Puede ocurrir que una de las firmas presente un esquema tarifario más alto y rígido (por horas) en comparación con la otra parte, que opte por un modelo más ajustado y flexible (por proyectos). Ambas, en este sentido, pueden sentirse comprometidas con sus clientes si ajustan su ratio al de la otra parte de modo que es importante crear una estructura cohesionada que satisfaga a todas las partes involucradas y evite la fuga de clientes. En este sentido, una buena comunicación a los clientes será fundamental para el fondo de comercio se mantenga cautivo en la nueva firma.

Otra de las batallas que se libra reside en la gestión del talento y la retención de los mejores profesionales legales. Las fusiones pueden llevar a una duplicación de roles, lo que puede generar tensiones entre abogados que buscan asegurar su lugar dentro de la nueva estructura. La falta de claridad sobre la proyección de carrera de los abogados dentro del nuevo despacho puede resultar en una fuga de talento, especialmente cuando los profesionales no se sienten valorados o temen que su puesto esté en riesgo. Se estima, aunque va en función de la envergadura de las firmas implicadas en la operación, que un 30% de las plantillas (incluyendo socios) sondea oportunidades de mercado mientras se negocia la operación y durante los primeros 18 meses post integración.

De nuevo, la comunicación se erige como un elemento indispensable y la intervención del departamento de recursos humanos junto con consultores externos deviene crítica para retener el máximo de talento posible.

Finalmente, la reputación de cada despacho involucrado en una fusión o integración es un tema crítico. En muchos casos, los despachos tienen una identidad muy fuerte construida a lo largo de los años, respaldada por su historia, sus clientes leales y su posicionamiento en el mercado. Integrar dos marcas, especialmente cuando tienen enfoques o nichos diferentes, puede diluir el valor de la marca original y crear incertidumbre tanto entre los clientes como dentro de la industria. Si no se maneja adecuadamente la estrategia de comunicación, puede haber una pérdida de confianza entre los clientes, lo que afectaría negativamente la rentabilidad y la estabilidad de la nueva entidad.

Aunque las integraciones entre despachos de abogados ofrecen muchas oportunidades de crecimiento, expansión y fortalecimiento del negocio, los desafíos que implican no deben subestimarse. Para lograr el éxito, las firmas deben ser conscientes de los posibles problemas que pueden surgir, tanto desde el punto de vista cultural como operativo. Un proceso de integración efectivo requiere una planificación estratégica, una comunicación clara y un enfoque de liderazgo inclusivo que considere las necesidades de todos los involucrados. Al final, solo a través de una integración bien gestionada se pueden superar las barreras y lograr una sinergia que beneficie a los clientes, los empleados y los socios de la nueva firma.

* Guillermo Marcet, partner en Page Executive.