Banca personal: "Back to life, back to reality"

Definimos normalmente en el ámbito “banca personal” al segmento de clientela de servicios financieros situada entre los ricos de la Banca Privada y las SICAVs y el del común de los mortales de la banca minorista. Clases medias y medias-altas, con buen empleo, buenas rentas y, al menos, algo de patrimonio financiero.

Desde el punto de vista de las entidades, tener clientes de banca personal ha pasado a ser absolutamente crucial. Su relevancia ha crecido exponencialmente en relación a otros segmentos muy rentables durante la burbuja, de los que ahora se reniega, como los “hipotecones” o los inmigrantes, que proporcionaban un dinero fácil que hacía poco justificable dedicar esfuerzos a negocios más exigentes en conocimiento y capital humano.

Y claro, ahora que todas las entidades son conscientes de su necesidad de captar y retener a esos clientes, va y resulta: primero, que muy pocas están preparadas para atender a ese segmento; y segundo, que, con la crisis -que todo lo complica la muy puñetera-, la banca personal se va a ir convirtiendo poco menos que en “el increíble target menguante”. Como a mayor escasez, mayor valor relativo de este cliente, la batalla de las entidades por quedarse a este cliente se presenta más interesante que nunca.

Así que, a pesar de la crisis, o más bien gracias a ella, a las entidades que aún puedan no les queda otra que subir su nivel de servicio y de asesoramiento para un segmento que ha pasado de lo casi ornamental a lo estratégico. Una tipología de cliente que, en muchas ocasiones, ha evolucionado de manera muy diferente al personal de las propias entidades y que requiere un contenido distinto al que estamos habituados.

No me refiero sólo a cambiar de un enfoque de colocación de producto a otro de distribución o arquitectura abierta, etcétera, ni de hacer un test MiFID para deducir la cartera ideal para el cliente y cosas así. Todo eso por supuesto que está muy bien y es necesario, pero estoy pensando en una etapa que debiera ser anterior a eso, que debiera ser la raíz del asesoramiento y que en muy pocas entidades existe.

Un nuevo enfoque en el que las recomendaciones a los clientes surjan como respuesta natural, explicable y comprensible a las necesidades vitales del cliente y los objetivos de su economía familiar en las distintas etapas de su vida, que tenga en cuenta su balance familiar actual y sus previsiones de ingresos y gastos, que pueda responder de manera razonada a preguntas como si me interesa cancelar deuda o comprar una casa o qué hemos de hacer para garantizarme una buena jubilación o una buena educación para mis hijos, ahora que ya sabemos que no van a ser provistas por el Estado. Que tenga un seguimiento periódico y que por supuesto no dependa a ojos de los clientes de nuestros aciertos o fallos a la hora de predecir lo que va a hacer el mercado.

¿A qué tienen ustedes serias dudas de que las entidades y clientes que ustedes conocen lleguen algún día a funcionar así, a tener este tipo de conversaciones o este tipo de enfoque al cliente? Pues, ¿saben? a mí no me queda mucha duda que al menos algunas entidades funcionarán así, y más pronto que tarde. Esto no ha hecho más que empezar a andar y paradójicamente, gracias a la crisis. En los proyectos que desarrollamos desde Openfinance, por fin la planificación financiera empieza a entrar en nuestro día a día.

El modelo más habitual de asesoramiento para clases medias requiere un cambio radical y estratégico (“lo que no es radical no es estratégico”) que dé respuesta a las necesidades reales del cliente. En asesoramiento, como todo en el mundo post-crisis, lo financiero tiene que volver a cuadrarse ante la realidad a llenarse de ella y no al revés. Como decía una canción muy mala de mi primera juventud: back to life, back to reality…

¡Uy! Ya se me ha quedado pegada la dichosa cancioncita.

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