Grifols, Wikileaks, las ‘mittelstand’ y la salida de la crisis

El profesor y consultor alemán Herman Simon, estudió en los años noventa el caso de las empresas “Mittelstand” (empresas sobretodo alemanas de tamaño mediano), y elaboró la teoría de que muchas de ellas no eran solamente rendibles sino lideres mundiales en su campo.

Según relataba Josep Mª de Anzizu (PMD por la Harvard Business School) en un documento reciente, The Economist atribuía a estas empresas una de las claves del éxito de la economía alemana en un momento como el actual de fuerte crisis occidental:

“De todas formas, el principal motor del crecimiento alemán son las 'Mittelstand', una legión de empresas sobretodo pequeñas y medianas, muchas de ellas familiares y muy especializadas...”.

Seguramente de esta crisis saldremos cuando las pequeñas y medianas empresas lideren el cambio. No saldremos por las grandes empresas. No estaría nada mal que el gobierno las tuviese un poco más en cuenta a la hora de legislar, ya que solo se acuerda de ellas para recaudar, pero no para promover negocios y empleo.

No se me ocurre un ejemplo mas claro en España, del liderazgo de una empresa mediana que se internacionaliza y se acerca a ser una líder mundial en su sector como es Grifols.

La semana pasada asistí a la Junta de Accionistas. No era una Junta cualquiera. Por primera vez Victor Grifols, el presidente y máximo accionista del grupo presentó a sus accionistas la nueva Grifols, tras la atrevida adquisición de la empresa norteamericana Talecris Biotherapeutics. La operación fue muy atrevida por dos motivos:

1. Talecris era una empresa de un tamaño dos veces y medio superior a la propia empresa catalana. Los activos de Grifols han pasado de 1.889 millones a los 5.807 millones actuales. Las ventas consolidadas de ambas compañías han sido de 2.300 millones de euros.

2. Que el regulador norteamericano acepte y confíe en que una empresa española domina una tercera parte del mercado de la sangre (plasma), no es sencillo. De hecho, en 2009 el regulador sanitario norteamericano rechazó una OPA similar de la australiana DSL a la propia Talecris.

De hecho, unos meses tras la OPA de Grifols a Talecris, corrieron intensos rumores acerca de que el regulador norteamericano estaba a punto de rechazarla, lo que hundió la cotización de Grifols en bolsa. Finalmente fue aprobada.

La OPA fue lanzada en junio 2010 y fue aprobada un año más tarde después de las enormes tensiones generadas en la operación. El regulador obliga a Grifols a vender algunas de las plantas del grupo debido a la posición dominante del mercado de plasma sanguíneo en Estados Unidos. La operación tenía una gran complejidad regulatoria y financiera. El apalancamiento de la misma hizo necesaria la existencia de varios bancos para repartirse el riesgo. Solo un banco español, el BBVA, participó en la operación, según la información presentada a la SEC americana, el resto fueron todos internacionales: Deutsche Bank Securities Inc., Nomura International plc, BNP Paribas, HSBC Securities (USA) Inc. and Morgan Stanley Senior Funding, Inc.

La compra permite a Grifols dominar una tercera parte del negocio estratégico de la recolectación de plasma sanguíneo y su posterior venta a hospitales para su uso en tratamientos con pacientes y estudios en Estados Unidos, muy cerca de la líder actual, la multinacional Baxter.

La nueva Grifols dispone de 147 centros de aprovisionamientos de plasma en USA. 25.000 donantes al día, donan plasma y cobran por ello. Solo el 6-7% son proteínas, el resto es agua. Por eso, en tres días el donante puede volver a donar, después de hacerle una revisión médica.

Este plasma es el que Grifols trata en sus plantas y que se distribuyen por hospitales de todo el mundo, incluida España cuyas leyes no permiten la donación de plasma remunerados pero en cambio aceptamos que nuestros hospitales la compren a una empresa norteamericana. Me recuerda a lo de la energía nuclear. España no quiere nucleares y compramos a los franceses la energía generada en sus centrales nucleares del sur de Francia.

Las inversiones del grupo Grifols, ya incluida Talecris, son enormes de ahí las altas necesidades de financiación. Esta casi acabada una nueva planta en Carolina del Norte, iniciada por Talecris. A pesar de estar casi acabada no entrará en producción hasta 2015 por los complejos permisos que una fabrica automatizada que manipula plasma sanguíneo sea aprobada por el regulador. Una nueva planta cerca de Barcelona será terminada en agosto de este año y puesta en marcha para 2014. También está en construcción un nuevo laboratorio de análisis de plasma en San Marcos (Texas).

Por tanto Grifols ha debido asimilar y financiar la gran compra de la norteamericana Talecris con sus inversiones en fábricas que durante tres años no generan un solo euro. ¿Por qué es tan importante esta operación en un momento de crisis como el actual? Grifols ha conseguido que el peso de su facturación en España represente solo un 9% del total. Italia, Portugal y España suponen el 14% de las ventas.

Como explicó Victor Grifols, “por suerte solo vendemos el 9% en España, y digo suerte porque en España (y Portugal) no cobramos por nuestro trabajo”.

En los Estados Unidos la administración sanitaria paga a 28 días sus pedidos y en China pagan al contado. Grifols dedica todos los incrementos de producción a estos países. Por este motivo, el peso de USA aumenta de 60 a 63% las ventas del grupo.

Gracias a la adquisición, Grifols está ahora presente en Canadá, que es de los pocos países de la OCDE en que no estaba aun presente la compañía catalana. Pero lo mas relevante es que Grifols pasa de un 10% de cuota en USA al 32%. Es la tercera compañía mundial en hemoderivados, muy cerca del volumen en este campo de la norteamericana Baxter y la australiana DSL.

La adquisición del 100% de Talecris costó 3.700 millones de dólares , pagando 2.500 millones en cash y 1.200 millones en acciones de Grifols de la clase B emitidos para los accionistas de la compañía americana.

Los bancos que financiaron la operación limitaron el pago de dividendos futuros de Grifols a un máximo de 10 millones de dólares anuales si superaban un ratio de endeudamiento de 3,75 veces. Como es lógico además de los activos y las ventas, la deuda de la compañía a aumentado significativamente pasando a tener una deuda a largo plazo de 2.945 millones de euros (versus 675 en 2010). La deuda a corto es apenas de 162 millones de euros, lo que refleja que en la macrofinanciación de Grifols han conseguido financiarse a largo plazo, el sueño de todo empresario con deudas.

La relevancia estratégica de Grifols quedó reflejado el año pasado cuando Wikileaks, reveló que para la Secretaria de Estado Norteamericana los tres activos claves en España son, el paso de Gibraltar por su posición estratégica, el gaseoducto de Argelia a España y la división de sangre o plasma de Grifols.

La materia que produce Grifols es necesaria en cualquier operación quirúrgica y por tanto salva vidas tanto en tiempo de paz como en tiempo de guerra, de ahí su importancia estratégica.

Grifols es un gran ejemplo de cómo una empresa familiar puede llegar a ser líder mundial en su campo y tener éxito en los mercados internacionales. Como dijo Victor Grifols, “abrir tu empresa a los mercados internacionales no se hace en un día, requiere los esfuerzos de muchos años”. Grifols nos demuestra además que el apalancamiento bien usado es una herramienta colosal, y esta virtud creo que es muy necesaria en nuestro país donde las grandes operaciones apalancadas han servido para poner en riesgo a todo el país, por querer ganar dinero rápido y fácil.