El juguete roto de Toys ’R’ Us

¿Por qué ha caído Toys ‘R’ Us? Hay quien dice que los niños ya no juegan. En lugar de balones de fútbol, quieren iPads o iPhones. A los niños de hoy en día les gusta más YouTube (o YouTube Kids) que el parchís. Y crecen cada vez más deprisa.

Quizá por eso muchos miran con tristeza la caída de Toys ‘R’ Us: el concurso es para muchos un símbolo de la muerte a cámara lenta del juguete tradicional. Algo preocupante pero, ¿son fundadas estas sospechas?

La tendencia está ahí, sin embargo, poco tiene que ver con la causa principal de este suceso. El mercado del juguete goza de buena salud. A nivel global, crece a un 4% anualizado y en EEUU, mercado principal de la empresa con 879 tiendas sobre un total de 1.949, crece un 5% anualizado. Así, aunque los niños crezcan cada vez antes y les chiflen las pantallas, compran (o les compramos) cada vez más juguetes.

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Quizá un motivo de más peso sea su elevado endeudamiento. A finales de 2016, su deuda neta ascendía a 4,2 mil millones de dólares para un ebitda de de 0,8 mil millones (>5 veces). Y actualmente se dice que su deuda bruta asciende a más de 5 mil millones. Miremos como lo miremos el importe es alto, especialmente para un negocio estacional y volátil. Sin embargo cuando el capital riesgo la compró y apalancó, la relación de deuda sobre recursos generados era mucho más alta que ahora (en torno a siete veces) y sobrevivió. La deuda es un problema, pero no ‘el problema’.

La causa

Toys ‘R’ Us fue comprada en el año 2005 por KKR, Bain y Vornado por 6,6 mil millones de dólares. Por aquel entonces la compañía ya se veía superada en EEUU por Walmart (quien se dice que superó a Toys’ R’ Us en venta de juguetes a finales de los noventa) y también por Amazon. En lugar de tomar medidas estratégicas, apalancaron la empresa con 5.000 millones para financiar la transacción, descapitalizándola con la venta de activos y con el cobro de comisiones de ‘asesoramiento’ de 200 millones.

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El capital riesgo hizo lo que suele hacer sin reparar en los peligros que acechaban, al fin y al cabo su objetivo era sacarla a bolsa y que otros se hiciesen cargo de ella. Pero en el año 2010 lo intentaron y no pudo ser. En el año 2008 alcanzaron los 13,7 mil millones de dólares de facturación (actualmente 11,5 millones), su máximo histórico, sin embargo la crisis y la competencia impidieron la posterior consumación. Y de aquellos barros estos lodos.

La compañía siempre sufrió el peso de la deuda, sin embargo no fue su incapacidad de pago lo que la mató, sino el hecho de no reaccionar ante las amenazas existentes. El motivo de la suspensión de pagos de Toy ‘R’ Us no es la deuda, es la miopía de sus gestores. Tanto por ser incapaces de trazar nuevas líneas estratégicas, pues su objetivo no era el largo plazo; como por apalancar la empresa siempre al máximo, pues la obligaron a dedicar sus recursos a no morir ahogada en vez de para poder competir contra sus poderosos rivales.

La estrategia

Toys 'R' Us se creó en el año 1948 y es considerada el primer ‘category killer’. Se dice que su fundador, Charles Lazarus, supo ver el ‘baby boom’ de la posguerra, ampliando su tienda de muebles para bebes con juguetes. Poco a poco fue creciendo hasta convertir el tamaño en una ventaja competitiva. Tenía ‘todos los juguetes’ y además podía negociar los precios de compra, vendiendo más barato a los clientes que los demás. El resultado fue que arrasó a la competencia tradicional.

Sin embargo, si miramos hoy en día, ¿cuál es la ventaja competitiva de Toys ‘R’ Us? Tiene una gran marca, pero ahora ya no puede decir eso de “si existe, está en Toys ‘R’ Us” porque ahora el mayor surtido está en Amazon. Además lo 'online' es más cómodo, y eso importa en el acelerado mundo de hoy en día. Tampoco puede presumir de precios porque en su mercado principal competidores como Walmart le han robado ese derecho. Tampoco pueden presumir de ofrecer la mejor experiencia de compra, porque en ese campo le ha ganado el comercio tradicional. Todos han sabido buscar su nicho mientras Toys ‘R’ Us se quedaba sin él.

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Ahora el gigante de los juguetes trata de buscar una solución. Va a potenciar la venta 'online'; va a cambiar su concepto de tienda a una más pequeña, céntrica y con una mejor experiencia de usuario; va a tratar de reducir su deuda (quizá con una capitalización de deuda de los acreedores); y va a tratar de reenfocar su negocio de ‘category killer’ tradicional a uno actual, de centrarse en el producto a centrarse en el cliente (de ser una tienda de juguetes a ofrecer cualquier producto o servicio que interese al consumidor… fiestas de cumpleaños, etc.).

Medidas correctas. Medidas que van encaminadas a, por fin, cambiar su estrategia y mejorar su competitividad. Sin embargo, van con muchos años de retraso. El capital riesgo solo buscó la rentabilidad sin preocuparse lo más mínimo por el negocio, ¿para qué, si en 5 años la empresa pasaría a unos nuevos incautos y ellos multiplicarían su inversión? A pesar de las tendencias, de la deuda, de la competencia... A pesar de todo lo que se dice, sin una deficiente gestión no habríamos llegado aquí. Sin la miopía de los compradores no habríamos visto al todopoderoso Toys ‘R’ Us convertido en un juguete roto. En el juguete roto del capital riesgo.