'And the winner is…' ¿Fainé? ¡No! Juan María Nin

No se pueden imaginar hasta qué punto le ha hecho un favor Isidro Fainé a Juan María Nin moviéndole del puente de mando de CaixaBank. Probablemente

Foto: Juan María Nin (i) acompañado de Isidre Fainé (d) (EFE)
Juan María Nin (i) acompañado de Isidre Fainé (d) (EFE)

No se pueden imaginar hasta qué punto le ha hecho un favor Isidro Fainé a Juan María Nin moviéndole del puente de mando de CaixaBank. Probablemente el cesado ni siquiera es consciente a día de hoy, aturdido, como no podía ser de otra manera, por la velocidad con que se han sucedido los acontecimientos. No en vano, hasta hace bien poco, repetía en público y en privado a quien quería oírle el mensaje de foco en la rentabilidad a partir de ahora y cuenta de resultados hecha por la reversión de provisiones hasta 2016, como ideas fuerza de su gestión. Ninguna duda propia sobre su continuidad pese a las conocidas desavenencias con el armador. Un discurso ampliamente comprado por las casas de análisis domésticas e internacionales, muchas de las cuales habían elevado a la firma por él gobernada a categoría de top pick en la banca doméstica española.

Sin embargo, no le son ajenos al directivo los verdaderos problemas de fondo de la entidad con sede en la Avenida Diagonal de Barcelona. Con esta penitencia paga sus pecados. Nada que ponga en tela de juicio su viabilidad futura pero sí con la dimensión suficiente como para empañar el espejito mágico de la autocomplacencia que se había instalado en su seno en los últimos meses. Cuestiones que afectan a la estructura de balance de la matriz, al consumo de capital que imponen las nuevas normas de Basilea III en la filial, al sobredimensionamiento operativo de la red, a la falta estructural de rentabilidad del negocio core, a las inciertas consecuencias sobre el retorno de la política de tierra quemada en las nuevas adquisiciones o al inevitable ‘tema’ o ‘cosa’ como se identifica localmente al proceso de autodeterminación catalán.

Partamos de lo más evidente. Desde hace años, el margen de intereses de CaixaBank apenas da para cubrir los costes de explotación recurrentes del banco, si bien se observa una mejora en los últimos trimestres: de los 27 millones de euros negativos del Q1 2013 a los 53 positivos de un año más tarde (fuente CNMV). Eso fía toda la capacidad de obtener beneficios por la parte de arriba de la cuenta de explotación a las comisiones, los resultados por operaciones financieras (ROF) y la puesta en equivalencia de su participación en Telefónica y Repsol. Elementos, todos ellos, de mayor o menor carácter cíclico y, en algunos casos, incontrolables. La vulnerabilidad es palmaria.

¿Cómo solventarla? Aumentando el retorno y ajustando el gasto.

En un entorno de presión de tipos de interés como el actual, que limita las posibilidades de ampliar los diferenciales entre la remuneración del pasivo y el retorno del activo de cualquier ficha bancaria, se hacía más imperativa que nunca, por el lado de los ingresos, la mejora de dos conceptos básicos en la industria: cross selling y share of wallet, esto es: más productos por cliente, mayor fidelización, máximo retorno. Más teniendo en cuenta su cuota de penetración en particulares del 27%, según declara la compañía.

Esa era la tarea a la que se había encomendado Nin, si bien el proceso iba más lento de lo deseado. No en vano, las cifras de los parámetros operativos básicos en el arranque de 2014 empataban con el mismo periodo de 2013 pese a la integración de Banco de Valencia. Un retraso que algunos achacan a esa extraña estrategia de adquisición de otras instituciones, sólo para cerrar el equivalente local a las sucursales compradas y situar a sus peones en vez del personal asumido, que era quien tenía la relación con el cliente en las oficinas de origen. Política sorprendente que se ha podido volver en su contra en algunas plazas concretas.

Donde sí se han visto progresos ha sido por el lado de los costes, que han permitido bajar el ratio de eficiencia del negocio recurrente (gastos de explotación vs. margen de intereses más comisiones) del 70,86% al 64,96% en los últimos doce meses. Un nivel inaceptable aún para los estándares de la banca española y que pone de manifiesto cómo, a la hora de ajustar su red, en CaixaBank está casi todo por hacer. Sus 5.716 oficinas declaradas a cierre del primer trimestre se antojan excesivas en un entorno de escaso margen y consolidación de nuevos canales como internet.

Participa de la misma vulnerabilidad la estructura de balance de la Fundación, a la sazón primer accionista del banco. Algo que no es un problema a día de hoy, toda vez que el valor de mercado de las participadas (CaixaBank y Criteria como aglutinadora de las posiciones corporativas catalanas de la antigua caja) está casi 5.000 millones por encima de su valor en libros, lo que le da un amplio margen de maniobra para compensar el riesgo de una capitalización que, de acuerdo con los requerimientos de Basilea III, va justita a día de hoy al situarse, fully loaded, esto es, prescindiendo del periodo transitorio a 2017en el 8%. De ahí que su rating esté sólo un escalón por encima del bono basura.

CAIXABANK

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La corrección de este desequilibrio no debería plantear mayores dificultades el día de mañana, toda vez que los activos que se manejan son líquidos, con generación de caja recurrente y cuotas significativas en los mercados en los que operan, lo que garantizaría el interés de cualquier tercero. Dicho esto, si la cosa se torciera súbitamente y nos encontráramos en una situación similar en términos bursátiles a la de hace dos años, la captación de fondos se haría perentoria. Más aún teniendo en cuenta el préstamo concedido por casi 1.000 millones de euros –950 para ser exactos– a la propia Criteria. De ahí que sea un issue a resolver con la mayor celeridad posible.

No son livianos, por tanto, los retos de calado a los que se enfrenta el Grupo La Caixa en el futuro. Algunos tan dolorosos como la restructuración de la red, otros tan relevantes como la mejora de la posición financiera de la matriz, por no hablar del tema nacionalista, que introduce un elemento de complejidad adicional en la definición estratégica de la entidad y que parte de una dicotomía imposible: reconocer un plan B supondría dar carta de naturaleza al proceso; no hacerlo puede ser considerado como una temeridad. Interpretar la llegada de un vasco que vive en Madrid como un signo de algo que va más allá de la promoción profesional para elevarlo a aviso a navegantes parece excesivo.

En ese entorno, prescindir de alguien tan baqueteado en banca minorista y en estructuras corporativas como Nin resulta sorprendente, por más que Juan Antonio Alcaraz y Gonzalo Gortázar puedan suplirle con garantías en ambos campos a día de hoy. Seguro que al ya exdirectivo, que aún hoy figura en la web de la corporación en su responsabilidad anterior, le ha dolido más que a nadie, amante como es de los retos. Pero visto el panorama que viene por delante, terminará agradeciéndole a Fainé que le haya quitado de en medio. Los nubarrones que se avecinan por el noreste de España llegan a una nave con la arboladura tocada y las velas gastadas. Si el armador que nunca pierde ha decidido cambiar al experimentado capitán, lo hace a su riesgo y ventura. Puede que  el ex-CEO fuera parte del problema –lo descrito anteriormente es, en buena medida, responsabilidad suya– y que, por tanto, su cese sea parte de la solución. El tiempo dirá.

Ahora, al pescador de agua dulce no le queda otra: disfrutar del espectáculo desde la seguridad de la costa. Lo que hoy parece poco consuelo... ¿se terminará convirtiendo en una bendición?

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