La perturbadora verdad sobre la CIA, según un exagente (y es demasiado común)

John Nixon fue el primer oficial de la CIA en interrogar a Saddam Hussein, una vez que fue detenido en 2003. Las imágenes de su captura y el zulo en el que se escondía fueron retransmitidos mundialmente, pero él fue quien conoció en primer lugar y de primera mano lo que ocurría. Ahora lo cuenta en 'Debriefing the President: The Interrogation of Saddam Hussein', un libro recién publicado en EEUU que se sale de lo que podría esperarse. Lejos de ser, como suele ocurrir con este tipo de obras, una simple revisión laudatoria de los procedimientos de la agencia (mezclada con algo de cotilleo) o un ataque frontal a su poder y a la misma institución (la otra versión que triunfa), Nixon ofrece algunos puntos esclarecedores que, por desgracia, están demasiado presentes en la vida corporativa e institucional contemporánea.

En el libro, el autor insiste en la falta de peligrosidad para el sistema de Saddam, y se trata de alguien que le conocía especialmente bien. Nixon redactó su tesis universitaria sobre Hussein, y cuando se unió a la CIA en 1998 se convirtió en el analista principal de la agencia en lo referido a Irak, lo que suponía que por sus manos pasaban todas las informaciones referidas al máximo dirigente del país. Nixon fue también el encargado de comprobar que la persona que habían detenido era realmente Hussein, al que identificó gracias a un tatuaje que tenía en la mano y a una cicatriz que le causó una herida de bala en 1959, según cuenta 'The New York Times'.

Ninguno de los dirigentes quiso saber nada de las razones que indicaban que su intención de sacar a Saddam del poder estaba basada en premisas falsas

Nixon avisó, antes de la intervención en Irak, que Saddam no era una figura peligrosa, y que se trataba de alguien que creyó de verdad, tras el 11 S, que podía establecer una línea de colaboración con EEUU para combatir a los islamistas; que, en ese contexto, iban a ser más aliados que enemigos. Además, asegura Nixon, “en 2003 Saddam dedicaba su tiempo a escribir una novela, no a dirigir el gobierno”.

Entonces, ¿por qué?

Las advertencias del agente de la CIA fueron ignoradas por la agencia, por sus dirigentes y por la Casa Blanca. “Ninguno de ellos quería saber nada de las muchas razones que indicaban que su intención de sacar a Saddam del poder estaba basada en premisas falsas”. Pero si esto era así, y los hechos señalaban que el dictador no iba a causar desequilibrios geopolíticos en Oriente Medio, y que tampoco era un enemigo declarado de los estadounidenses, ¿por qué se desoyeron sus avisos? ¿Por qué se fabricaron pruebas falsas sobre la existencia de armas de destrucción masiva en Irak? ¿Por qué se decidió la intervención?

Contar a los jefes lo que quieren escuchar es el mejor camino para evitar problemas a corto plazo, y esto era habitual en la CIA

La respuesta de Nixon es perturbadora porque no alude a conspiraciones ni a intenciones ocultas, sino a una estructura institucional coagulada que cuya principal preocupación es complacer al presidente (“a cualquier presidente”) dándole las respuestas que quiere escuchar, porque eso les garantiza que el presupuesto se mantenga o aumente. Los analistas que dicen sí a lo que el poder político afirma son la norma dentro de la agencia.

No distinguían lo real de lo falso

La CIA, según el exagente, “está gobernada por dirigentes que avanzan en sus carreras porque siempre juegan sobre seguro y que ven el pensamiento diferente como un peligro para sus carreras”. Contar a los jefes lo que quieren escuchar es el mejor camino para evitar problemas a corto plazo, y esto era habitual en la agencia. A veces, señala Nixon, los analistas no contaban la verdad porque así no se generaban complicaciones, y en otras ocasiones porque carecían del conocimiento necesario para distinguir lo que era cierto y lo que era falso.

Ningún analista, afirma Nixon, “sabe mucho de casi nada. La experiencia y el conocimiento no sólo no son valorados, sino que se desconfía de ellos”

La consecuencia última no es esta subordinación de la agencia a sus intereses de mejora económica, o al deseo de ascender de sus líderes complaciendo al poder político, sino la degradación de la calidad de las tareas que realizan. Lo que llaman inteligencia lo es cada vez menos. Como señala 'The New York Times', los analistas de la CIA se centran en redactar memorandos breves sobre temas del día para que sean leídos en la Casa Blanca. Ya no existen analistas liberados de los acontecimientos diarios que puedan investigar temas a fondo, ni tampoco grandes expertos en casi ningún tema. Ninguno de ellos, afirma Nixon, “sabe mucho de casi nada. La experiencia y el conocimiento no sólo no son valorados, sino que se desconfía de ellos”.

Una imagen preocupante

El retrato que realiza Nixon es perturbador, contando que se trata de una organización tremendamente influyente, y en la que descansa buena parte de la seguridad de los países occidentales. Tiene más medios, más poder y más capacidad de variar los acontecimientos que ninguna otra agencia de inteligencia, y parece haberse convertido en una institución muy ineficiente, si creemos lo que el exagente describe.

La dirección no quería escuchar más que buenas noticias, de modo que los estratos intermedios se esforzaron en dárselas

Se puede poner en duda la versión de Nixon, pero tiene todo el aspecto de ser cierta, sobre todo porque es la tendencia de los tiempos: uno de los grandes males de este sistema es su capacidad para convertir el conocimiento experto en instrumental. Como ya contamos, ese fue el problema que llevó a empresas como Nokia al fracaso: la dirección no quería escuchar más que buenas noticias (nada de problemas, dilaciones o interferencias), de modo que los estratos intermedios se esforzaron en dárselas. A menudo los informes no eran ciertos, pero eran lo que los directivos querían escuchar, de modo que es lo que obtenían.

Cuando se confunde la lealtad con el silencio (o con recibir las respuestas que se espera) se infrautiliza el talento y se pierde toda opción de tener éxito

Otro de sus grandes errores es proscribir el pensamiento diferente, ese que Nixon llama “fresh thinking”, persiguiendo a quienes formulan críticas internas y promocionando a quienes hacen lo que se les dice y no plantean preguntas. Cuando se confunde la lealtad con el silencio (o con recibir las respuestas que se espera) no sólo se infrautiliza el talento con el que se cuenta, sino que se evita cualquier posibilidad de éxito a medio plazo: un entorno así no genera las mejores decisiones, como prueba el caso Pepsi.

La postburocracia

El resultado final es que se acaba conformando un tipo pensamiento grupal, una serie de creencias que se perciben como incuestionables, un conjunto de axiomas que dan forma al colectivo y a sus decisiones, que el psicólogo Irving Janis denominó 'Groupthink', que lleva a adoptar los puntos de vista de los compañeros y de los superiores sin cuestionarlos, simplemente porque son las creencias que todos comparten, lo que es el camino más rápido hacia la ineficiencia.

Este conjunto de males, que podrían denominarse postburocráticos (en la medida en que reproducen las peores versiones de la burocracia por nuevos caminos), son típicos de nuestra época. Es lógico que también las agencias de inteligencia se contagien de ellos, y lo que Nixon señala es que se trata de una enfermedad que la CIA ha contraído del todo.