La verdad sobre Lehman

Tres párrafos de las memorias del ministro en funciones De Guindos han puesto de actualidad otra vez la quiebra de Lehman Brothers. De Guindos fue el máximo responsable de su filial española.

De Guindos nos dice que "en la caída de Lehman, la filial europea, y mucho menos la española, tuvieron poco o nada que ver, ya que las estrategias se fijaban en la sede de Nueva York, y en España, de hecho, apenas se colocaron productos estructurados y lo poco que se hacía era a través de los bancos nacionales". No estoy de acuerdo con estas apreciaciones. La filial europea no era tan poco influyente en Nueva York y no fue tan pequeña la lesividad de las 314 emisiones de Lehman comercializadas en España. La CNMV, agencia poco sospechosa de defender el ahorro popular, en su 'Informe anual' de 2008, reconoce que la información que pidió a las entidades reflejó un importante alcance de la quiebra de Lehman Brothers sobre los inversores españoles, habiendo sido más de 11.000 los clientes afectados en estas entidades. El importe total comercializado fue de 1.148 millones de euros (piénsese que el fraude de las preferentes superó por poco los 5.000 millones de euros). La quiebra de Lehman afectó, además, a 459 IIC españolas y tuvo un impacto de 300 millones de euros como consecuencia de las inversiones directas que dichas IIC tenían en valores representativos de deuda emitidos por Lehman, la mayor parte derivados OTC.

Asimismo, De Guindos, de entre las "variadas teorías de por qué no se rescató a Lehman de la quiebra", solo habla de la que sostiene que fueron las motivaciones religiosas de Paulson, secretario del Tesoro por entonces, que provenía de Goldman Sachs y que "le dio la espalda". Creo que después del Informe Valukas, no se puede sostener esta teoría.

El informe de nueve volúmenes, 2.200 páginas más anexos, fue encargado el 19 de enero de 2009 por el Tribunal de Nueva York que entiende de la quiebra, y estuvo disponible desde el 15 de marzo de 2010. Fue realizado por Anton R. Valukas, con el apoyo del bufete de abogados de Jenner & Block LLP y de los asesores financieros Duff & Phelps, ha costado 38 millones de dólares, ha revisado más de cinco millones de documentos y 40 millones de páginas y ha contado con la colaboración del Departamento del Tesoro, de la SEC, de la Reserva Federal de NY, de la Oficina de Supervisión del Ahorro (OTS), de los administradores de la quiebra (SIPA Trustee), de Ernst & Young, de JPMorgan, de Barclays, de Bank of America, de HSBC, de Citibank, de Fitch, de Moodys, de SP y de 250 testigos.

En el momento en que las contrapartes perdieron la confianza en Lehman y perdió su financiación diaria, Lehman fue incapaz de financiarse

El informe relata cómo el modelo de negocio de Lehman, como el de todos los principales bancos de inversión que existían en ese momento, seguía con alguna variación el modelo de riesgo alto o riesgo apalancado que exigía la confianza de las contrapartes que lo sostenían. Nadie tenía dudas serias de que era un modelo precario. Lehman mantenía aproximadamente 700 billones de dólares de activos y sus pasivos correspondientes, con un capital de aproximadamente 25 billones de dólares. Pero los activos eran predominantemente a largo plazo, mientras que los pasivos eran principalmente a corto plazo. Lehman se financiaba en el mercado de 'repos' y tenía que pedir préstamos de decenas o cientos de miles de millones de dólares en los mercados a las contrapartes para poder abrir su negocio cada día. La confianza era esencial. En el momento en que las contrapartes perdieron la confianza en Lehman y perdió su financiación diaria, Lehman fue incapaz de financiarse y de continuar su operativa. Lo mismo sucedió con los demás bancos de inversión. No es coincidencia que ningún banco de inversión importante exista hoy en día con ese modelo, pero tampoco es una casualidad que únicamente Lehman no consiguiera salvarse.

Lo exclusivo de Lehman es que en 2006 decidió embarcarse, a diferencia de sus colegas, que se salvaron, en una estrategia de crecimiento agresiva, asumir un riesgo mucho mayor, e incrementar sustancialmente el apalancamiento de su capital. Cuando se inició la crisis de las hipotecas 'subprime', Lehman desafió la tormenta que se avecinaba y negó su efecto indirecto sobre otras líneas de negocio. En lugar de retroceder, Lehman decidió una huida hacia delante ('double down'), con la esperanza de explotar una estrategia anticíclica, lo que implicó que Lehman excediera repetidamente todo límite de riesgo, manipulara el control del mismo (excluyendo los nuevos negocios) y maquillara la información financiera sobre su apalancamiento por medio de la estratagema conocida como Repo 105. Fue la hecatombe. Las cifras marean.

Lehman decidió embarcarse en una estrategia de crecimiento agresiva, asumir un riesgo mayor, e incrementar el apalancamiento de su capital

Esta nueva estrategia fue dirigida por los más altos cargos de Lehman —principalmente, Fuld, Gregory (presidente de Lehman y 'operating officer'), y McGee III (Global Head of Investment Banking)—, y de la misma presumió la alta dirección en cuantas presentaciones realizaron durante 2006 y al comienzo del año fiscal 2007.

Todas las autoridades sin excepción creían que el Gobierno carecía de autoridad para inyectar dinero en un banco que no tenía garantías que aportar y que llevaba tiempo en caída libre. La decisión de la Reserva Federal de proporcionar ayuda financiera a Bear Stearns (encaminada a la compra de JPMorgan) y a AIG no era, desde su punto de vista, inconsistente con la decisión de la Reserva Federal de denegar la ayuda a Lehman. Con Bear Stearns, la Reserva Federal tenía un comprador interesado (JPMorgan), pero con Lehman no. AIG tenía seguros para usar como garantía; Lehman no tenía nada parecido.

Tampoco creo que la influencia de la filial europea en Nueva York fuera tan pequeña. Cuando el 1 de mayo de 2007 Lehman anunció que Gelband, que por entonces actuaba como jefe global de la FID (la más arriesgada, peligrosa y ruinosa división de Lehman), había "decidido dejar la compañía", Fuld y Gregory eligieron a Nagioff, entonces CEO de Lehman Europe, para que sucediera a Gelband, incluso aunque no tenía experiencia directa en el negocio de la renta fija, y vivía en Londres y no en Nueva York, y decidió, además, seguir viviendo en Londres y viajar a Nueva York solamente unos días cada mes. Lehman anunció que el cambio se debió a diferencias filosóficas entre Fuld, Gregory y Gelband sobre la dirección que tomar en el crecimiento de negocio, diferencias que no existían con Nagioff.

Para terminar, y puestos a ironizar, diremos que Bankia, tragedia inconclusa con múltiples actores, era en términos de insolvencia una joya, pues todo su agujero no superaba el agujero de Lehman en una sola operación, Archstone, en la que Lehman tuvo la ocurrencia, en plena crisis inmobiliaria, de comprar 88.000 apartamentos y de exponer 22 billones de dólares.