La evolución del negocio de consultoría a la luz de los recientes escándalos

Resultaría injusto personalizar esta tribuna en una sola de las empresas de prestación de servicios de consultoría (entendidos en sentido amplio, ya sean legales, fiscales, financieros o de cualquier otro tipo), aunque haya sido un denominado escándalo acaecido de manera reciente en nuestras antípodas (o casi) el que haya generado una corriente crítica hacia el modo de operar y, en concreto, de generar negocio, de dichas entidades.

El referido escándalo, como seguramente muchos de los lectores sabrán, giraba en torno a la utilización de información de un trabajo en curso para un cliente (la Hacienda del país en cuestión) para captar clientes que podían verse afectados por el resultado de dicho trabajo en marcha. Vamos, que se hacía uso de información privilegiada, o confidencial cuanto menos, para generar nuevo negocio ofreciendo a esos potenciales clientes medidas estratégicas para protegerse de la normativa a punto de ser aprobada.

Y digo que no sería justo centrarnos en una sola consultora porque este modo de operar ha ido instalándose poco a poco en el funcionamiento de, me atrevería a decir, todas ellas, aunque quizá no de una manera tan salvaje. Por ello cabría preguntarse por las razones por las cuales se dan con tanta frecuencia estas situaciones. Y la respuesta es bastante simple: la presión por la obtención de ingresos ha ido en aumento hasta convertirse en prácticamente la única vara de medir del rendimiento de los socios.

"Lo importante ha pasado de ser la satisfacción del cliente a centrarse en la obtención de ingresos, disociados de la dificultad del trabajo"

Esto no siempre fue así (y seguro que quedan organizaciones en las que sigue sin ser así). Hace algunas décadas lo que distinguía el rendimiento de un socio era su capacitación profesional. Era lo que le abría las puertas para acceder a un status privilegiado, reservado a los que debían llevar las riendas del negocio. Y tenía sentido, porque eran esas personas las que eran capaces de ganarse la confianza del cliente. Porque en el fondo de eso se trata, ¿no?, de ayudar a resolver sus problemas a otro que deposita la confianza en uno.

Sin embargo, las cosas han ido cambiando de forma progresiva, aproximando las estructuras de las consultoras a la realidad de las grandes corporaciones, en las que el cliente y el deber de servirlo, que representa la esencia de bufetes y cualquier otra labor asesora, quedan muy lejos de sus gestores.

Así que ahora lo importante ha pasado de ser la satisfacción del cliente a centrarse en la obtención de ingresos, analizados de manera fría, disociados de la dificultad del trabajo que llevó a obtenerlos o del mérito, que son la base que acrecienta la reputación de una compañía de asesores y, a la larga, ¡tachán!, aumenta sus ingresos (aunque quizá no al corto plazo que se demanda ahora).

Opinión

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Javier Vasserot

Pero no es ese el único problema. Hay otro factor que afecta directamente a la capacidad de disentir con aquellas ideas o iniciativas inadecuadas. Se trata de la perpetuación en el cargo de muchos CEO, socios directores o presidentes (yo he estado en firmas en las que su líder ha permanecido más de 25 años en el puesto), lo cual genera una disminución grave de la capacidad crítica de aquellos que en principio son sus socios, pero en realidad son sus subordinados. Es que incluso en aquellas organizaciones en las que existe una limitación estatutaria en el número de mandatos, lo primero que hace el líder electo al llegar al cargo es proponer (imponer) una modificación en los estatutos que le permita prolongar su estatus.

Así que cuando el patrón dice que hay que hacer algo, se hace. Sin rechistar. Porque, con independencia de la calidad técnica del socio díscolo y del aprecio que le tengan los clientes, si no se obedece se tienen los días contados. Y ustedes se preguntarán si no habrá por ahí algún socio que se oponga, que conserve algo de valentía para decir no cuando no lo ve claro. Pues es que para acabar de empeorar las cosas, los procesos de nombramiento de socios, que dependen en gran medida de la voluntad del CEO, cada vez son menos meritocráticos. Llegan los que menos incomodan.

Si buscamos arreglar esta situación, deberíamos intentar remontarnos a lo que fue el origen de estas preciosas profesiones y recordar de qué iba todo esto. Porque las soluciones regulatorias, muy presentes en determinados tipos de consultoría, no han demostrado resultar eficaces. Quizá sea preciso que volvamos a esas estructuras más familiares en las que un pequeño grupo de profesionales con gran vocación y sentido de deber al cliente se asociaban para prestar servicios a los que a ellos acudían.

Pero ¿saben qué? Por suerte, esto ya está pasando.

* Javier Vasserot, abogado y escritor.