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¿Qué negocio tiene la sartén por el mango? Caso Netflix (II)
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Juan Gómez Bada

Rumbo Inversor

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¿Qué negocio tiene la sartén por el mango? Caso Netflix (II)

Con independencia de que en el futuro haya sonados casos de éxito en el ámbito de la producción, es evidente que son las plataformas de streaming las que tienen la sartén por el mango

Foto: Foto: EFE/Christian Monterrosa
Foto: EFE/Christian Monterrosa

Tras la publicación del artículo de la semana pasada, un inversor nos envió por Twitter un enlace a un vídeo con una opinión negativa sobre la inversión en Netflix. Voy a analizar las principales críticas que se realizan en él a la compañía porque creo que son muy útiles de cara al estudio de cualquier negocio, en cualquier sector.

Los dos puntos principales que sustentan la visión negativa en Netflix son: la amortización en 4 años de los gastos de producción de series y películas y su expectativa de que la mayor parte de los resultados de la cadena de valor serán retenidos en el futuro por las productoras, no por las plataformas de streaming.

El primer argumento pone en duda la conveniencia de amortizar en 4 años la producción de las series y películas cuando, en opinión del autor, la mayoría de los usuarios de la plataforma visualiza este contenido en los dos primeros años. El cálculo que realiza es que, si se amortizasen en 2 años los gastos de producción, las amortizaciones habrían sido muy superiores y la empresa habría generado pérdidas en lugar de beneficios en el primer trimestre de 2022.

Foto: Ilustración de Netflix con sus caídas en bolsa. (Reuters/Dado Ruvic)

Desde mi punto de vista, la vida útil de las producciones de series y películas va mucho más allá de los 4 años en los que se amortizan. A modo de ejemplo indicaré que mis hijos han visto en streaming en los últimos años varias películas que se produjeron antes de que yo naciera. Es decir, la vida útil de mucho de este contenido es, a menudo, superior a una generación.

En cualquier caso, aunque admitiéramos una amortización más rápida en la contabilidad, esa decisión movería los resultados de unos años a otros, generando pérdidas unos años y beneficios superiores otros, pero a largo plazo el beneficio esperado apenas cambiaría. A nivel de flujo de caja, sólo supondría un pequeño retraso en el pago de impuesto de sociedades.

Hay que destacar que las empresas de streaming, como Netflix, tienen que construir su oferta de contenido de casi cero y, por tanto, tienen que invertir mucho más que otras como Disney que lleva un siglo creando contenido. Es decir, una vez superada la barrera de entrada de este negocio por las fuertes inversiones en producción iniciales, el camino se vuelve cuesta abajo.

Por otro lado, no solo tenemos que fijarnos en los costes sino también en cómo se alcanzan los ingresos. El modelo de suscripción, a su vez, genera al inicio muchos costes en marketing y promociones para llegar a los clientes y una vez que estos empiezan a pagar mes a mes se obtienen unos ingresos muy estables y recurrentes. Es decir, en este modelo transcurre mucho más tiempo que en la mayoría entre la «siembra» y la «recolección». Netflix, hasta ahora, ha recolectado una pequeña parte de lo que ha sembrado.

Foto: Logo de Netflix. (Reuters/Denis Balibouse)

Por estos motivos, el riesgo que ve el autor del vídeo de adelanto de beneficios está, en mi opinión, muy alejado de la realidad del negocio. Se trata de una empresa que está invirtiendo para construir cada vez mayores resultados perdurables en el tiempo.

Pasemos ahora al segundo argumento de la tesis bajista: ¿Quién se va a quedar con más parte del valor?

Cuando los costes de distribución de una industria disminuyen, salen ganando productores y consumidores. En un primer momento los más beneficiados son los productores pero, a medida que aumenta la competencia, se hace más eficiente y más parte del valor llega a los consumidores.

Por otro lado, los distribuidores de nueva generación (streaming) disrumpen expulsando o arrinconando a los que tienen modelos de negocio obsoletos (videoclubs, cines sin valor añadido adicional, etc.). La nueva distribución opera con márgenes más estrechos, pero también mucho más escalables. Esta es la gran ventaja de Netflix.

Una vez queda clara la cadena de valor, ¿quién conseguirá mantener mejores márgenes de beneficios? Michael Porter dio con la respuesta hace muchas décadas: quien tenga mayor poder de negociación con clientes y proveedores. Esto se consigue teniendo muchos proveedores fácilmente reemplazables unos por otros y muchos clientes para que no te aprieten las tuercas unos pocos clientes grandes.

Foto: Foto: Reuters/Dado Ruvic Opinión

Netflix tiene millones de suscriptores por todo el mundo, es decir, tiene la audiencia. Por otro lado, puede contratar fácilmente con productoras grandes, medianas y pequeñas de cualquier rincón del planeta. Además, va a entrar en el negocio de la publicidad para llegar a todavía más usuarios, ampliará su base de clientes (que incluirá anunciantes) y aprovechará mejor su capacidad de distribución a través de un mayor tamaño.

Las productoras, por el contrario, tienen que vender su contenido a un grupo reducido de plataformas para poder llegar a la audiencia.

En esta tesitura, ¿quién tiene mayor poder de negociación? Con independencia de que en el futuro haya sonados casos de éxito en el ámbito de la producción, es evidente que son las plataformas de streaming las que tienen la sartén por el mango.

Esto ocurre también en la cadena de valor de la mayoría de los sectores productivos: el poder de negociación es lo que determina que unas compañías vivan con elevados márgenes de beneficio y otras, proveedores o clientes de las anteriores, constantemente con el agua al cuello o dependiendo de unos pocos contratos.

Tras la publicación del artículo de la semana pasada, un inversor nos envió por Twitter un enlace a un vídeo con una opinión negativa sobre la inversión en Netflix. Voy a analizar las principales críticas que se realizan en él a la compañía porque creo que son muy útiles de cara al estudio de cualquier negocio, en cualquier sector.

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