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Planes de sucesión, certidumbre para tiempos inciertos
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Planes de sucesión, certidumbre para tiempos inciertos

Un primer error reseñable es concebir el Plan de Sucesión solo como un plan para cambiar a un CEO o a un directivo en una posición clave

Foto: Una reunión de directivos. (iStock)
Una reunión de directivos. (iStock)

"Todo el mundo tiene un plan hasta que le doy el primer puñetazo". La frase, atribuida al boxeador Mike Tyson, se popularizó especialmente en los meses álgidos de la pandemia, cuando los líderes globales improvisaban, y a veces se contradecían, ante los terribles zarpazos de la crisis del coronavirus. Pero Mike Tyson sabe de boxeo, no de gestión empresarial.

El covid también nos recordó con crudeza la posibilidad, remota pero real, de que una enfermedad o un accidente termine con la vida del líder empresarial, algo que ya vivieron en Apple o en Fiat-Chrysler. Hoy, superada la pandemia, aunque todavía ante un contexto económico complejísimo, sigue siendo difícil encontrar ejemplos de procesos de sucesión bien gestionados y planificados en el ecosistema empresarial español.

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Sin embargo, la planificación es indispensable en momentos convulsos como el que vivimos. Y pocas cuestiones hay más importantes en términos de planificación corporativa que el liderazgo. No olvidemos que, en muchas ocasiones, el testigo se entregará en contextos poco idóneos y que nada tienen que ver con lo inicialmente dibujado sobre el papel. Por ello, además de planes de sucesión, es necesario que las empresas tengan planes de contingencia y, para que sean realmente útiles, deben de ser sencillos, claros y precisos, evitando posibles malentendidos sobre su contenido.

Un primer error reseñable es concebir el Plan de Sucesión solo como un plan para cambiar a un CEO o a un directivo en una posición clave. Eso no es más que la punta del iceberg. Un plan de sucesión tiene que analizar todo el proceso y todos los escenarios, estudiando personas y sus capacidades, la situación empresarial y económica, la estrategia de la empresa, el desempeño de los competidores... Es, por tanto, una herramienta viva y que requiere de actualización. Un error recurrente de las empresas es realizar un plan de sucesión y guardarlo en el cajón, como si fuesen los estatutos de la compañía.

Si los Planes de Sucesión fueran elementos rígidos, simplemente serían inútiles en tiempos como los actuales. Contar con una hoja de ruta en este sentido no significa comprometerse a un proceso pactado e inflexible; también es una herramienta imprescindible cuando los acontecimientos se precipitan y la empresa ha de ser capaz de responder con rapidez. Los procesos se pueden acelerar, pero el trabajo previo tiene que estar hecho con tiempo. Esa es la clave.

La planificación es indispensable en momentos convulsos como el que vivimos

Hablamos de una planificación no de semanas o de meses, sino de años: cualquier gran empresa que prevea cambios en su cúpula alrededor de 2025 o 2026 debería estar ya trabajando en su plan de sucesión. Eso incluye escanear constantemente el mercado de altos directivos, para evitar, si se recurre a la sucesión externa, los fichajes precipitados: hay que esquivar la tentación de dar un golpe sobre la mesa para tratar de revertir la mala situación de una compañía. Y si se apuesta por ‘tirar de cantera’ -promocionar a altos ejecutivos ya en la empresa-, hay que fortalecer los procesos de desarrollo -altamente especializados y a medida, en función de las necesidades detectadas- y manejar con cuidado ambiciones y expectativas. Una vez resuelta la sucesión, las frustraciones y salidas de la empresa de altos ejecutivos pueden ser un inevitable precio a pagar; hay que afrontarlo y tratar de minimizarlo.

Es, en consecuencia, una labor compleja. Pero la recompensa merece la pena. Contar con un plan de sucesión minimiza riesgos y evita un impacto económico que Korn Ferry ha podido cuantificar, al menos en parte. Según nuestro estudio global, las compañías que afrontan cambios imprevistos en su cúpula de mando sufren caídas en su valoración que oscilan entre el 4% y el 5% y tardan, de media, 18 meses en recuperarse del impacto. Ello sin contar con el coste de imagen, tanto a nivel social, como corporativo. Un precio demasiado alto por improvisar con el liderazgo y una factura que, sin duda, se debe evitar.

*Jesús Marrodan es socio de industria de Korn Ferry y responsable de planes de sucesión

"Todo el mundo tiene un plan hasta que le doy el primer puñetazo". La frase, atribuida al boxeador Mike Tyson, se popularizó especialmente en los meses álgidos de la pandemia, cuando los líderes globales improvisaban, y a veces se contradecían, ante los terribles zarpazos de la crisis del coronavirus. Pero Mike Tyson sabe de boxeo, no de gestión empresarial.

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