El extraño caso del organigrama del BBVA que apunta a... ¿fusión a la vista?

La designación de Javier Rodríguez Soler como responsable de estrategia y fusiones en dependencia directa de FG huele a racionalización regional, transformación digital y fusión transnacional

Foto: Carlos Torres Vila, recientemente nombrado consejero delegado de BBVA. (BBVA)
Carlos Torres Vila, recientemente nombrado consejero delegado de BBVA. (BBVA)

No le ha quedado a FG el cambio de equipo gestor del BBVA tan limpio como él hubiera deseado.

El nuevo esquema de organización propuesto por Carlos Torres –por quien el presidente se sacrificará “mandato o mandato y medio” para acompañarle en su travesía, según confesó a sus allegados en el momento de la reestructuración; qué cosas–, relegaba a una posición marginal a las áreas de negocio de la entidad, sobre cuyos hombros descansa la cuenta de resultados de la firma (ver cuadro 1).

Mal asunto.

La queja fue generalizada y obligó al nuevo ‘segundo’ ejecutivo –Francisco González es mucho Francisco González, Chairman y CEO indiscutible– a tratar de corregir tal desaguisado antes de que la cosa fuera a mayores. Así, días más tarde, publicó una nueva estructura en la que Corporativa y Minorista recuperaban un papel protagonista para relativa ‘tranquilidad’ de sus integrantes (ver Cuadro 2).

Y es que la llegada de una killer a Recursos Humanos como Donna DeAngelis, aunque no se quiera, siempre amenaza tormenta.

Que se lo pregunten, si no, a los damnificados de Publicis.

Pero, más allá de estos errores derivados de la condición de consultor del recién promocionado –el papel todo lo soporta– destaca en el nuevo organigrama la designación de Javier Rodríguez Soleraquí su perfil de LinkedIn– como nuevo responsable de estrategia y fusiones y adquisiciones en dependencia directa del presidente. Un desempeño similar al que tuvo en Endesa, de donde salió como el propio Torres en 2008.

Su designación, que arrebata la responsabilidad sobre ese negociado a un Jaime Sáenz de Tejada que pierde peso específico, puede responder a un triple objetivo, más allá del discurso oficial:

1. La necesidad de racionalizar la presencia internacional de un banco que, a día de hoy, opera en 33 países, muchos de ellos emergentes y de apellidos tan poco ilustres como Argentina o Venezuela. Algo que, seguro, es visto con malos ojos desde la nueva supervisión única del BCE. Concentración y/o desinversión se convierten, pues, en una prioridad.

2. El deseo secular del presidente de reconvertir el banco en una suerte de empresa tecnológica que se pueda beneficiar de los múltiplos bursátiles aplicados a esta industria en un momento en el que la rentabilidad operativa y financiera de la banca se halla en entredicho debido a la presión tanto en márgenes como regulatoria. De ahí que caiga también bajo el paraguas de Rodríguez Soler la estrategia de transformación digital.

3. Acometer a partir de esa mejor relación de intercambio un proceso de integración transnacional con otra u otras entidades financieras que permitan situar a BBVA donde FG siempre soñó: en el liderazgo del sector en España y en Europa (y evitar así el riesgo de irrelevancia). Ni más ni menos que 37.000 millones de euros de valor de mercado le separaban de Santander a cierre de ayer. Como siempre, son los bancos ingleses los preferidos por más que el diferencial de capitalización con, por ejemplo, un LLoyds, siempre visto con buenos ojos, llegue a los 30.000 kilos.

Se trata pues Rodríguez Soler de una figura clave en el devenir futuro del banco, al pivotar sobre él buena parte de lo que puede ser su configuración formal en el futuro.

El paso del tiempo confirmará o no si estas sospechas sobre su papel son o no fundadas.

Pero más allá de lo que puede afectar dicha estartegia al perímetro de consolidación del banco, a balance y cuenta de resultados, estaría bien recordar, llegados a este punto de sofisticación y como hicimos en este otro post, que, de momento y parece que por muchos años:

1. los bancos ganan dinero pidiendo prestado a corto y prestando a largo –más allá de las comisiones o de la gestión de las carteras de trading–;

2. que para eso, a día de hoy, es necesario que el bancario esté motivado, al ser la principal fuente generadora de ingresos, lo que obliga a trabajar sobre su confianza, visibilidad y proyección;

3. y que, en un entorno tan competitivo como el actual, el apoyo de la gerencia es más clave que nunca en la tarea comercial: hay que bajar al barro.

Quien tenga oídos para oír...

Dicho esto, buen fin de semana a todos.

P.S. Servidor se va al Retiro de Emaús; o sea, que si les apetece, échense un rezo por mí, que sobrar, lo que se dice sobrar, seguro que no sobra.

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