Todos deberíamos tener la posibilidad de teletrabajar: el problema es no poder escoger

En los años ochenta, IBM puso los primeros terminales remotos en las casas de algunos de sus empleados para que pudieran acceder a los ficheros de trabajo. Para 2009, un 40% de los 386.000 empleados de IBM trabajaban de forma remota, sin oficina, ahorrando a la empresa 2.000 millones de dólares al año en alquileres.

Como pioneros del trabajo remoto, esta empresa ha sido el ejemplo del que tirar para defender un nuevo paradigma. Hasta que en 2017 decidieron dar marcha atrás y reunir en espacios físicos a gran parte de sus empleados. Si bien el trabajo remoto permite ser más eficiente en costes y en tiempo, aquellas empresas que pretenden competir en innovación, en tecnología y en ser referentes deben ir un poco más allá, incluso si son una organización consolidada como IBM.

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No deja de ser llamativo que, a mayor visión de innovación y tecnología, menor es la tentación de dejar atrás la vieja oficina. Tenemos bastantes ejemplos al respecto, como la decisión de Marissa Meyer de Yahoo de pedir la vuelta al trabajo presencial de sus empleados. O que la propia Slack, buque insignia de las herramientas de colaboración, no se lanzara al remoto hasta que la pandemia de coronavirus le obligara a ello. Incluso grandes empresas tecnológicas como Google o Apple no se han decantado mayoritariamente por esta opción hasta ahora.

Este mismo camino de ida y vuelta es seguramente por el que estén pasando muchas empresas durante este año. Hemos vivido una primera fase de desconcierto, con una necesidad de adaptación rápida para muchas empresas. A continuación una fase de optimismo, durante la que hemos pensado que los atascos y el metro darían paso a un utópico jardín en las afueras, alejados de la ciudad. Ahora empezamos a ver ciertos problemas derivados del aislamiento social, la falta de comunicación interna y las dificultades en la colaboración cuando se busca un resultado excelente, que van más allá de micrófonos ruidosos y errores en la convocatoria de la videoconferencia.

Como fundador de varias empresas que han trabajado mayoritariamente en remoto durante los últimos quince años, podría estar tentado de utilizar los argumentos habituales para los que se quejan. Decir que no están preparados, que la cultura de empresa no lo permite o que los managers son demasiado old-school.

Salvo que no es cierto. En marzo de este año muchas empresas tuvimos la suerte de seguir operando con normalidad. Ni un fallo de coordinación, ni problemas con el hardware, ni siquiera sorpresas porque un niño o una mascota entren. Simplemente ya estábamos preparados y acostumbrados a ello.

Entonces, ¿qué ha fallado? Desde mi punto de vista, el trabajo remoto es una especie de bastón. Mejora la vida de personas que tienen un problema de movilidad y, si tienes ese problema y no lo puedes solucionar, debes intentar hacer vida normal con él. Pero eso no quiere decir que usar bastón sea algo deseable en sí mismo o sea mejor que no usarlo.

Jason Fried y David Heinemeier Hansson son los fundadores de Basecamp, una herramienta de colaboración y gestión de proyectos pionera, y autores de Remoto: No se requiere oficina, un manifiesto con aires de activismo que aboga por implantarlo en cualquier organización. Aunque es un libro que merece la pena leer y aporta muchos consejos interesantes, se podría resumir en la siguiente frase: si te organizas bien, puedes hacer lo mismo, y si no puedes hacer lo mismo, es que no te organizas bien.

Es cierto que el trabajo remoto obliga a la empresa a coordinarse, ya que la tentación de levantarse y preguntar al compañero se vuelve más difícil. Pero esto no implica que esa misma organización no sea deseable también en un espacio físico. Es posible que, como organización, debamos enfrentarnos a la siguiente dicotomía: optimizar costes o maximizar crecimiento e innovación. El trabajo remoto es un aliado en el primer escenario, pero podría ser un enemigo en el segundo.

¿Y qué hay de la felicidad del empleado?

Podríamos pensar que el escenario ideal para las personas es la de no tener que pisar una oficina, trabajando cómodamente desde su jardín o desde cualquier parte del mundo. Posiblemente el escenario ideal sea tener la opción de hacerlo, pero también tener la opción de ir a una oficina sin comerse un atasco (idealmente caminando o en bicicleta), en un entorno de trabajo humano y colaborativo.

El trabajo remoto no siempre implica esa libertad y felicidad, normalmente se parece más a la desconexión humana y a la ansiedad. Por ejemplo, supongamos que un compañero de trabajo nos dice que nos quiere comentar algo, que lo acompañemos a por un café. En cierto modo, esta puede ser una sensación liberadora: compartir algo, estirar las piernas y posiblemente combinarlo con una conversación personal.

Ahora veamos el equivalente remoto: un compañero nos pide tener una videoconferencia de diez minutos. El coste mental es muy distinto, y posiblemente esa dinámica no propicie el contacto personal ni el ejercicio físico. ¿Se puede hacer? De alguna forma, sí, y un ejemplo es la guía de Gitlab para dinámicas sociales en remoto. Lo cual, con todo el cariño para sus creadores, me resulta igual que leer una guía de cómo hacer deporte si te han extirpado un pulmón. Por supuesto que deberías leerla si estás en esa circunstancia, pero si pretendes ser deportista olímpico quizás no sea el camino que desees de forma voluntaria.

Captación de talento remoto

Otro de los argumentos habituales del remoto es la capacidad de acceso a talento en todas partes. Y cuando hablamos de talento hablamos en concreto de desarrolladores o ingenieros, ya que en raras ocasiones veremos ejemplos con otros perfiles.

¿Alguna vez habéis escuchado a alguien decir que el trabajo en remoto le ayuda a su organización, ya que le permite contratar perfiles creativos e innovadores en cualquier parte del mundo? De nuevo es una cuestión de qué estamos persiguiendo: optimización de costes o innovación.

Además, muchas empresas verán venir el problema de vuelta. Para empezar, porque la fase de aprendizaje y adaptación va a ser mucho más difícil. Pero aún lográndolo, una persona que trabaja en remoto, con menos conexión con sus compañeros y sin una referencia física, tendrá mucho más fácil saltar de una empresa a otra. No hay mudanza que hacer, ni tampoco amigos a los que echar de menos por las cervezas del jueves después de trabajar. Una organización de primer nivel debe ser un sitio atractivo para sus miembros y con un propósito más allá de cumplir las horas de trabajo, algo que se dificulta en remoto.

Una organización que aspira a algo más que optimizar la rentabilidad de lo conseguido hasta el momento debería plantearse el trabajo remoto como una opción para sus empleados, como algo sobre lo que van a poder escoger, y la oficina no como una imposición. Pero, pudiendo elegir, y esa es la clave, es preferible generar un ambiente de trabajo agradable, humano e innovador donde una gran mayoría de los empleados decidan de forma voluntaria acudir.

*Daniel Seijo es consejero delegado de Menéame y cofundador de la 'startup' Fuell