¿Qué hacer ante un delito cometido en la empresa?

Uno de los peores temores de cualquier empresario es descubrir que -en su seno organizativo- ha tenido lugar un hecho potencialmente delictivo. Las compañías están hechas para vivir en entornos de riesgo y están configuradas para soportar esos peligros. Ahora bien, los riesgos para los que cualquier administrador está preparado (porque, entre otras cosas, se estudian en las escuelas de negocio) son riesgos propios de su negocio (riesgos de impago, comerciales, financieros, etc.). Es más, podríamos decir que los mejores empresarios son los que -con mayor pericia- saben "navegar" esas circunstancias.

Sin embargo, hay un riesgo que -por su propia naturaleza- desborda las capacidades de un buen administrador. A cualquiera que tenga responsabilidades de gestión se le eriza la piel cuando piensa en un registro policial de sus dependencias por un posible caso de corrupción, en una denuncia interna en la que un empleado afirme haber sido víctima de acoso por una persona de la alta dirección, en una inspección de la que se derive un posible delito contra el medioambiente o en una auditoría interna que revela que se han estado pagando cantidades a un cliente para conseguir jugosos contratos. Nadie explica a los candidatos al MBA qué hacer ante la incertidumbre que genera cualquiera de esos escenarios.

Hace no muchos años, el empresario que acudiese a un abogado para preguntarle qué hacer ante alguna de las situaciones descritas anteriormente, recibiría -muy probablemente- una recomendación que pasara por adoptar un enfoque estrictamente defensivo: proteger al empleado/directivo sospechoso de haber actuado irregularmente, tratar de alcanzar algún tipo de acuerdo con la víctima y "tapar el problema" para que -con un poco de suerte- ese problema se convierta -con el paso de los años- en otra "pesada digestión" que descansa en el olvido.

Pues bien, los últimos cambios legales han cambiado radicalmente el enfoque para este tipo de casos (y nos han alineado, todo sea dicho, con los países de nuestro entorno). La introducción de la responsabilidad penal de las personas jurídicas y -muy recientemente- la trasposición de la directiva que protege a los informantes ("whistleblowers", o chivatos, en su traducción al español) suponen un genuino cambio de paradigma. Así, la compañía que tiene conocimiento de alguna circunstancia que pueda ser constitutiva de delito y lleva a cabo una estrategia de "avestruz" (hacer como que el problema no existe) estaría incurriendo en un gravísimo error porque, entre otras cosas, se estaría exponiendo a un riesgo que puede ser mucho mayor del que se pretende evitar.

Fijada la estrategia, hará falta valentía para llevarla a cabo y afrontar las batallas en los distintos frentes que se puedan plantear

¿Cuál debe ser, por tanto, la estrategia correcta? Lo primero, tener un conocimiento lo más exhaustivo posible de qué es lo que ha sucedido. Se impone, por tanto, la clásica recomendación de que para resolver un problema, resulta prioritario determinar cuál es el alcance de aquel problema. Para ello, se impone la necesidad de llevar a cabo una "investigación interna" en la que -en un periodo de tiempo relativamente corto- la empresa pueda -con sus propios recursos o con el apoyo de asesores externos- tener un diagnóstico preciso de lo que ocurre en su seno organizativo. Después, terminada la investigación interna, habrá que adoptar una estrategia legal que permita -en primer lugar- proteger los intereses de la empresa (sin ceder a los intereses individuales en juego, a las ventajas inmediatas de mirar para otro lado o a la tentación de no hacer nada). Finalmente, fijada la estrategia, hará falta -en muchas ocasiones- valentía para llevarla a cabo y afrontar las batallas en los distintos frentes que se puedan plantear (mediático, judicial u organizativo).

En resumen, solo las compañías que sepan reaccionar ante estas situaciones esquivarán (o mitigarán) su responsabilidad penal y su responsabilidad civil, minimizarán el tan temido reproche social, evitarán cualquier responsabilidad de los propios administradores y -lo que es más importante- podrán convertir estas crisis en una oportunidad para mejorar sus dinámicas organizativas y podrán centrarse en aquellos otros riesgos propios de su actividad y para los que sí están preparados.

*Miguel García Casas, Of Counsel en Herbert Smith Freehills.