Decidir quién ha de liderar

Pocas decisiones son tan importantes para cualquier empresa u organización como la de elegir quién ha de dirigirla. Ya se trate de un equipo, departamento, negocio, empresa o administración pública, sea en el ámbito que sea, no hay nada más determinante para su éxito o fracaso que el hecho de haber acertado en la decisión de quién se pone al frente. Quien llega de nuevas, ya sea a un puesto directivo o a un cargo público, deja su huella, la impronta personal de su estilo propio e intransferible, que se proyecta inevitablemente hacia su equipo.

Como habrán observado, estoy refiriéndome a la labor de dirigir, que no de liderar. Ambas suelen confundirse, aunque lo primero no siempre implica lo segundo. Dirigir, mandar u ordenar significa ejercer un poder que nos viene dado. Ya sea por un jefe de mayor jerarquía, por un consejo de administración o un órgano político, da igual, el poder se ejerce por estar mandatado formalmente para ello. Pero liderar es algo diferente, es un distintivo otorgado a quienes son reconocidos como líderes. Uno puede afirmar que dirige un grupo humano, pero solo los componentes de este pueden afirmar que, además, lo lidera. La condición de líder tiene poco valor cuando es autoimpuesta.

Lo dice muy claro John Kotter, el prestigioso profesor de Harvard y autor, entre otras creaciones, de aquellos famosos ocho pasos para afrontar con éxito el cambio. Para él, la actividad o el proceso de liderar significa “influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo”. Impecable definición de la que se deducen sustanciales diferencias entre dirigir y liderar. La primera es que influenciar no es lo mismo que mandar. La segunda es que empeñarse voluntariamente no se parece en nada a cumplir una obligación. Y la tercera es que objetivos de grupo no es lo mismo que interés individual.

Como en tantas cosas en la vida, también en el liderazgo la clave está en la voluntad. En la de quienes, bajo el influjo del líder, quieran empeñarse en conseguir logros colectivos. El líder movilizador de voluntades es quien consigue estimular a un equipo al que hace sentirse respetado, escuchado y valorado con justicia. Un equipo que no solo puede poner en práctica sus capacidades, sino también hacerlas crecer. Que sabe cómo su trabajo contribuye a un objetivo común que es, además, compartido. Todo esto es mucho más que dirigir.

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Por eso hay que cuidarse de atribuir alegremente la condición de líder a cualquiera. Porque, si ejercer el poder con normas, procesos claros y funciones definidas puede estar al alcance de bastantes personas, liderar, en cambio, es un territorio mucho más exclusivo.

La decisión realmente vital es elegir a quien ha de liderar, no solo dirigir. O sea, dinamizar a su equipo, alinearlo y enfocarlo hacia retos colectivos que vean como propios. Sacar lo mejor de quienes le rodean y lograr, al mismo tiempo, que abracen el cambio más rápido que su entorno y mercado. O, como decía Sheryl Sandberg, la ex-CEO de Facebook, que sintetizaba el liderazgo como “hacer que nuestra presencia haga mejores a los demás y que esta mejora perdure aún en nuestra ausencia”. Nada más y nada menos.

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Al final, el líder es tan bueno como lo son las personas que trabajan para él o para ella, como dice una vieja máxima del 'management'. Pero, más que insistir de nuevo en sus atributos, quiero poner énfasis en el proceso de decisión para su elección, algo que singulariza a las organizaciones excelentes. Contar con un asesoramiento especializado supone una ayuda inestimable, aunque, al final, ya sea en promociones internas o incorporaciones externas, la clave está en cómo se toma la decisión y quiénes intervienen en ella.

Además del área de Personas -que aporta criterio propio y orquesta el proceso de selección-, la alta dirección tiene que estar involucrada a fondo. Hay cosas indelegables y esta es una de ellas. No solo para valorar las capacidades visibles u ocultas -no siempre lo que se ve es todo lo que hay-, sino también para asegurar el encaje entre el carácter y la cultura, cuya ausencia hace descarrilar tantas carreras profesionales.

A pesar de lo evidente de lo anterior, sorprende ver cómo las agendas de quienes están más arriba no siempre priorizan este aspecto vital, en el que la diferencia entre acertar y fallar puede tener consecuencias cruciales. Rasmus Ankersen, experto en deportistas de alto rendimiento, que ha estudiado casos de talentos infravalorados por todo el mundo, dice en uno de sus videos que la mayoría de las compañías dedican un 3% de su tiempo a la selección y un 75% a gestionar los errores de reclutamiento.

Está comprobado que el talento atrae al talento y quien mejor lo identifica es quien más lo tiene. Arthur Conan Doyle, creador de Sherlock Holmes -extraordinario talento para la observación y deducción-, decía que “la mediocridad no conoce nada superior a sí misma, pero el talento reconoce inmediatamente el genio.”